За что я люблю Starbucks

Говард Шульц, гендиректор Starbucks, не из тех руководителей, кого пренебрежительно именуют «пиджаками».

Он не только обходится без дорогих костюмов, но у него есть сердце, это открытый человек, чья жизненная философия отнюдь не сводится к зарабатыванию денег.

От «пиджаков» Шульца отличает понимание простого факта: сегодня каждая компания должна чувствовать себя частью огромного сообщества, служить многим людям, а не только акционерам.

Шульц стремится доказать преимущества своей бизнес-модели — той, которая, как он выражается, «сочетает стремление к прибыли с социальной ответственностью».

В своей книге «Как чашка за чашкой строилась Starbucks», Шульц представляет свою миссию не так, как большинство руководителей: «Все, что мы делаем, — пишет он, — проникнуто любовью к людям».

Для Starbucks это означает уделить и время, и деньги нуждам местного сообщества, поддерживать устойчивость сельскохозяйственных общин, соблюдать этические правила работы на кофейных плантациях и на заводах, при упаковке и перевозке продуктов следить за экологическими последствиями.

Также это подразумевает создание так называемого «третьего места» согласно терминологии Шульца — между работой и домом, где люди могут общаться или отдыхать в одиночку, удобно и недорого.

В первый раз Шульц доказал свою правоту в 1986 году, когда приобрел в Сиэтле небольшую сеть кофеен и за два десятилетия выстроил знаменитую транснациональную корпорацию. В 2000 году Шульц ушел из Starbucks, но к 2007 году, стремительно расширяясь, компания все-таки вошла в штопор.

В 2008 году Шульц вернулся и осуществил реформы — не без трудностей, но все же в последнем квартале того года Starbucks продемонстрировала один из лучших финансовых результатов за свою историю.

В книге Шульца во всех увлекательных подробностях описаны те меры, которые он предпринимал для восстановления своей компании, в том числе нелегкое решение закрыть сотни плохо работающих кофеен, уволив тысячи сотрудников.

«Сокращение штатов — жестокая вещь, — признается Шульц. — Крайне жестокая. И хотя мы старались проявить сочувствие, все же эти действия казались многим несправедливыми. Но беда в том, что, откажись мы от этих мер, все бы кончилось куда хуже».

Меня более всего заинтересовали те меры, с помощью которых Шульц сумел вернуть сотрудникам вдохновение и вновь обрести связь со своими клиентами.