С ростом стартапа должен меняться и стиль руководства

Старого пса нельзя научить новому (если верить пословице), но бывает, что и у молодого ничего не получается — к такому выводу я пришел, сидя на собрании руководства одного быстрорастущего стартапа, которому едва исполнилось два года. Я вздрогнул, услышав слова тридцатидвухлетнего гендиректора Даниэля: «Давайте, ребята, сосредоточимся на осуществлении наших планов. Чтобы расти в том темпе, который мы наметили, нужно внедрять идеи быстрее и активнее делегировать полномочия. Давите на свои команды крепче: пусть каждый берет на себя ответственность и действует! Для этого мы и пригласили Джеффа: он коуч и научит нас мотивировать людей». «Ого!» — подумал я. Вообще-то я вовсе не так собирался подойти к этому делу.

Поймите меня правильно: Даниэль хотел как лучше. Многие руководители стартапов быстро усваивают такой стиль «предпринимателя-визионера». Они видят далекую и прекрасную цель, намечают амбициозные вехи на пути к ней и предлагают единомышленникам с головой погрузиться в работу (недавние выпускники университетов, привыкшие к бессонным ночам, теперь привыкают трудиться все выходные напролет). На первом этапе жизни молодой компании это как раз очень даже годится. Молодые сотрудники вдохновляются общением с основателями стартапа, работают бок о бок с ними, встречаются на собраниях и ощущают чувство принадлежности к «закрытому клубу».

Но когда стартап разрастается, поддерживать энтузиазм на былом уровне не так-то просто: прямая связь между основателем и всеми членами коллектива становится уже не столь осязаемой, а то и вовсе невозможной, если открываются филиалы в других регионах. В результате молодая компания, из которой в первые два года никто и не помышлял уходить, уже на третий год своего существования вдруг теряет около 40% сотрудников.

Чтобы сохранить вовлеченность персонала на том же уровне, что и во время запуска проекта, руководителям вроде Даниэля нужно осознать простой факт: прежние методы руководства на новом этапе развития компании уже не работают. Для формирования мотивированной и преданной делу команды важнее всего внутренние стимулы: автономия («самоуправление»), компетентность (ощущение, что твои навыки и способности продолжают совершенствоваться) и «причастность» (ощущение того, что ты связан с коллегами, включен в общее дело, принадлежишь к этой группе людей).

Для того чтобы масштабирование проекта прошло успешно, Даниэлю требуется поддержка всех членов коллектива, а чтобы ее заполучить, нужно сосредоточиться на перечисленных выше аспектах и перестроиться с философии стартапа на философию перманентного роста, то есть уравновесить «подталкивающий» стиль руководства (приказывать, направлять, распределять полномочия) «притягивающим» (делегировать, сотрудничать, быть коучем): этот стиль обеспечивает большую преданность и креативность сотрудников любого возраста — и при любых размерах компании.

Вот четыре правила для руководителей и организаций при переходе от модели стартапа к модели перманентного роста.

Слушайте. Прежде всего, вы должны из командира стать коучем, то есть больше слушать и меньше распоряжаться. Задавайте вопросы, требующие развернутого ответа, слушайте внимательно (не отвлекаясь на гаджеты), смотрите собеседнику прямо в глаза и не забывайте о языке тела. Не бойтесь молчания (иногда сотруднику нужно собраться с мыслями). Многих руководителей такие советы пугают, они жалуются на недостаток времени. Помните: важно не количество времени, которое вы сможете уделить для такого общения, важно его качество.