С ростом стартапа должен меняться и стиль руководства | Большие Идеи
Операционное управление
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

С ростом стартапа должен меняться и стиль руководства

Джеффри Халл
С ростом стартапа должен меняться и стиль руководства
Фото: hbr.org

Старого пса нельзя научить новому (если верить пословице), но бывает, что и у молодого ничего не получается — к такому выводу я пришел, сидя на собрании руководства одного быстрорастущего стартапа, которому едва исполнилось два года. Я вздрогнул, услышав слова тридцатидвухлетнего гендиректора Даниэля: «Давайте, ребята, сосредоточимся на осуществлении наших планов. Чтобы расти в том темпе, который мы наметили, нужно внедрять идеи быстрее и активнее делегировать полномочия. Давите на свои команды крепче: пусть каждый берет на себя ответственность и действует! Для этого мы и пригласили Джеффа: он коуч и научит нас мотивировать людей». «Ого!» — подумал я. Вообще-то я вовсе не так собирался подойти к этому делу.

Поймите меня правильно: Даниэль хотел как лучше. Многие руководители стартапов быстро усваивают такой стиль «предпринимателя-визионера». Они видят далекую и прекрасную цель, намечают амбициозные вехи на пути к ней и предлагают единомышленникам с головой погрузиться в работу (недавние выпускники университетов, привыкшие к бессонным ночам, теперь привыкают трудиться все выходные напролет). На первом этапе жизни молодой компании это как раз очень даже годится. Молодые сотрудники вдохновляются общением с основателями стартапа, работают бок о бок с ними, встречаются на собраниях и ощущают чувство принадлежности к «закрытому клубу».

Но когда стартап разрастается, поддерживать энтузиазм на былом уровне не так то просто: прямая связь между основателем и всеми членами коллектива становится уже не столь осязаемой, а то и вовсе невозможной, если открываются филиалы в других регионах. В результате молодая компания, из которой в первые два года никто и не помышлял уходить, уже на третий год своего существования вдруг теряет около 40% сотрудников.

Чтобы сохранить вовлеченность персонала на том же уровне, что и во время запуска проекта, руководителям вроде Даниэля нужно осознать простой факт: прежние методы руководства на новом этапе развития компании уже не работают. Для формирования мотивированной и преданной делу команды важнее всего внутренние стимулы: автономия («самоуправление»), компетентность (ощущение, что твои навыки и способности продолжают совершенствоваться) и «причастность» (ощущение того, что ты связан с коллегами, включен в общее дело, принадлежишь к этой группе людей).

Для того чтобы масштабирование проекта прошло успешно, Даниэлю требуется поддержка всех членов коллектива, а чтобы ее заполучить, нужно сосредоточиться на перечисленных выше аспектах и перестроиться с философии стартапа на философию перманентного роста, то есть уравновесить «подталкивающий» стиль руководства (приказывать, направлять, распределять полномочия) «притягивающим» (делегировать, сотрудничать, быть коучем): этот стиль обеспечивает большую преданность и креативность сотрудников любого возраста — и при любых размерах компании.

Вот четыре правила для руководителей и организаций при переходе от модели стартапа к модели перманентного роста.

Слушайте. Прежде всего, вы должны из командира стать коучем, то есть больше слушать и меньше распоряжаться. Задавайте вопросы, требующие развернутого ответа, слушайте внимательно (не отвлекаясь на гаджеты), смотрите собеседнику прямо в глаза и не забывайте о языке тела. Не бойтесь молчания (иногда сотруднику нужно собраться с мыслями). Многих руководителей такие советы пугают, они жалуются на недостаток времени. Помните: важно не количество времени, которое вы сможете уделить для такого общения, важно его качество.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Холакратия по законам бюрократии
Банч Джон,  Итан Бернстайн,  Каннер Нико,  Ли Майкл