Изгнание начальников: зачем российская компания уничтожила менеджеров как класс
Юлия ФуколоваЕкатеринбургская компания «Кнопка» одной из первых в России отказалась от традиционной иерархии в пользу холакратии. Акционеры взяли за основу принципы самоуправляемой организации и за два года перестроили бизнес-процессы. Холакратия в «Кнопке» имеет свои особенности.
Евгений Кобзев, один из «вождей» компании «Кнопка», вспоминает фильм: во время войны тракторный завод эвакуировали в Сибирь, люди поставили станки в чистом поле и через месяц начали выпускать снаряды. «Нам тоже было некуда деваться. Без холакратии мы превратились бы в неповоротливую структуру», — говорит Кобзев.
Вождей (они же основатели) в «Кнопке» пять. Компания появилась в 2013 году в Екатеринбурге, предлагает услуги бэк-офиса для компаний-клиентов: берет на себя бухгалтерию, юридическую службу, предоставляет бизнес-ассистентов. Специалисты работают удаленно, а основная клиентура находится в Москве. Изначально «Кнопка» входила в состав Банка24.ру, но после того, как в 2014 году у него отозвали лицензию, стала самостоятельной организацией.
Три года назад в «Кнопке» работало 23 сотрудника, сейчас в штате числятся 156 человек. Клиенты — около тысячи компаний на абонентском обслуживании.
Чтобы наращивать масштабы бизнеса, нужно увеличивать количество сотрудников. В результате, говорит Кобзев, появляется прослойка средних менеджеров, компания становится непрозрачной, решения принимаются долго.
Можно ли обойтись без армии начальников и не стоять за спиной у каждого сотрудника? Как сохранить гибкость при большом количестве клиентов? Два года назад сооснователь «Кнопки» Борис Дьяконов (сейчас он руководит онлайн-сервисом «Точка» в группе «Открытие», см. его интервью в «HBR — Россия» за апрель 2016 г.) услышал от кого-то из знакомых про самоуправляемую компанию — холакратию. Он изучил в интернете всю доступную информацию, увлек этой идеей коллег. Тем более что почва была подготовлена — в «Кнопке» уже использовали технологии agile и scrum. Правда, они больше подходят для проектной работы, в то время как обслуживание клиентов — процесс, который не заканчивается. В компании решили внедрить элементы холакратии.
Встаньте в круг
Конституция холакратических организаций — это 30 страниц текста, в котором основоположники движения расписали регламенты на все случаи жизни. Но вожди «Кнопки» не стали детально их изучать, рассчитывая разобраться во всем на ходу.
Компанию разделили на круги, объединив сотрудников по функциональному признаку — бухгалтеров с бухгалтерами, юристов с юристами и т. д. Очень скоро выяснилось, что такая структура оторвана от реальности, ведь каждого клиента обслуживает команда специалистов разного профиля, они должны регулярно общаться между собой. «Мы поняли, что, выделяя круг, важно определить его предназначение — зачем он нужен компании», — говорит вождь «Кнопки» Антон Сизов.
Систему пришлось переформатировать. В общей сложности получилось 16 кругов. Вожди, разработчики, маркетинг, продажи, а также сервис, который, в свою очередь, делится на подкруги по отраслям и специализации клиентов. Внутри круга у каждого своя роль, а иногда и несколько. Например, в команде, обслуживающей клиентов, шесть ролей: ведущий бухгалтер, бухгалтер по первичным документам, бухгалтер по зарплате, бухгалтер-консультант, юрист и бизнес-ассистент. Сотрудник может входить в несколько кругов — один юрист обслуживает две сервисные команды. Роли могут пересматриваться, иногда появляются новые.
Менеджеров в «Кнопке» нет — сотрудники в своих кругах сами принимают решения, как им работать, главное — добиваться определенных результатов. Холакратический процесс и, по сути, управление всей компанией обеспечивают четыре управленческие роли. Люди выполняют эти функции помимо основных обязанностей.
Главная фигура — lead link (связной-руководитель). Он как капитан спортивной команды играет на поле наравне со всеми, но несет ответственность за результат. Кандидата на роль lead link всегда назначает более крупный внешний круг, именно через него акционеры доносят до команды свои идеи и предложения (напрямую вмешиваться в ее деятельность никто не может). Лидер определяет предназначение ролей в своем круге, назначает и снимает людей с роли, принимая во внимание их компетенции, результаты и пожелания. Если какая-то роль не заполнена, lead link берет ее на себя. Евгений Кобзев проводит аналогию с ТСЖ — жильцы дома объединяются, выбирают правление, каждый делает то, что у него получается.
Остальные управленческие роли в круге выборные. Rep link (связной-представитель) — рупор обратной связи. Он аккумулирует важную информацию из своего круга и по определенным правилам транслирует ее во внешний круг. Задача facilitator (ведущего) — вести собрания круга, прерывать спикеров, если те отклоняются от темы. Здесь важно сохранять беспристрастность — фасилитатор вправе завершить любую встречу, если она противоречит конституции. Сильных ведущих в компании пока мало, но люди постепенно учатся. Например, раз в неделю собираются и изучают конституцию. «На старте я знал ее текст лучше всех, а сегодня многие коллеги разбираются во многом больше меня», — говорит Евгений Кобзев. Наконец, задача secretary (секретарь) — фиксировать и доносить до коллег результаты холакратических процессов в круге, именно он созывает встречи, ведет записи собраний и интерпретирует их, если возникают разночтения.
КАК УСТРОЕНА КОМПАНИЯ «КНОПКА»
Правила общения
Холакратия — это в первую очередь коммуникация, много коммуникаций. По оценке Бориса Дьяконова, как минимум один из десяти рабочих дней уходит на общение, но регламенты встреч довольно жесткие.
Например, круг выбирает фасилитатора. Каждый член круга пишет на карточке имя своего кандидата, затем все по очереди приводят аргументы за него. На следующем этапе процедура повторяется, потому что кто-то может изменить решение. Человека, набравшего наибольшее количество голосов, выдвигают в кандидаты на роль и только затем слушают доводы против. Аргументировать можно только так: «Я считаю, что если роль поручить этому человеку, это повредит компании, и вот почему». В противном случае мнение не учитывается. «Цель обсуждения — не прийти к консенсусу или принять решение большинством голосов, а отметить и снять все конструктивные возражения», — говорит Антон Сизов. Если возражения серьезные (например, у кандидата большая нагрузка, он будет хуже выполнять основную работу) и снять их не удается, процедуру начинают заново.