Групповое мышление — враг инноваций

Когда в организациях возникает необходимость решить какую-либо проблему, часто создается рабочая группа, комиссия или консультативный комитет. Задача таких объединений — прийти к согласию о том, какие новые идеи, процедуры, политики, продукты и сервисы помогут исправить ситуацию.

К сожалению, согласно исследованиям, если группа по решению проблемы ставит перед собой цель достичь консенсуса, то инновационные идеи в ней будут загублены. Такие коллективы склонны к групповому мышлению, что означает, что в них привыкли быстро приходить к согласию о сохранении статус-кво, не тратя время на долгие обсуждения и обдумывание ситуации.

Однако стремление к консенсусу при поиске решений не всегда ведет к групповому мышлению в коллективе. Мы решили изучить такие исключения и понять, на каком этапе и каким образом в этих случаях удавалось сохранить дух инноваций. Мы провели исследование, в котором проанализировали стенограммы собраний четырех рабочих групп, собранных в 2004 году организацией American Health Information Community (AHIC). Перед ними стояла задача разработать и представить министру здравоохранения и социального обеспечения проект перевода медицинских карт в электронный формат к 2014 году.

Разработка нового национального протокола подразумевала серьезные перемены с высокими рисками. В то время не существовало ни единой технологической платформы для медицинских учреждений, ни общего для всех штатов технического языка и других инструментов для скоординированной работы. Зато были серьезные опасения по поводу законности, безопасности и конфиденциальности, начиная с кибербезопасности и заканчивая врачебной тайной.

Четыре рабочих группы, которые являлись предметом нашего исследования, трудились удаленно и включали в себя представителей различных сфер: здравоохранения (врачи, медсестры, главврачи), страхования (страховые консультанты), ИТ (руководители из ИТ- и медицинских интернет-компаний, эксперты в области телемедицины) и госструктур (представители Ассоциации ветеранов и Министерства финансов США).

Мы поняли, что команды, которые смогли избежать группового мышления, следовали трем принципам.

1. Они хотели изменить статус-кво

Люди склонны считать, что существующие решения уже достаточно хороши. Группы склонны выбирать статус-кво, так как в этом случае цена провала будет ниже. (Пример: «Это работало у других раньше, поэтому мы не будем виноваты, если это не сработает сейчас».)

В командах, не поддавшихся групповому мышлению, всегда был один участник, который выражал недовольство текущим положением дел. К примеру, в одной из изученных нами групп произошла беседа на тему того, должны ли пациенты иметь возможность узнать, кто просматривал их медицинские карты.

Дэниэл: Это основа прозрачности — технологии дают такую возможность, и она должна быть доступна для пациента, если его данные были получены кем-то. Чем больше подробностей, тем больше прозрачности.

Рон: Давай проясним. Прозрачность — это когда пациент может увидеть, кто и когда просматривал его данные. У него будет доступ к полному списку информации о том, кто, когда и где именно обращался к его медкарте.

Кен: Выйдет очень длинный отчет. Много мороки…

Кевин: А эти данные находятся во внутренней сети или только в приложении отдельного пользователя? Потому что я согласен, что с точки зрения формирования отчета будет довольно сложно отправлять копию данных каждый раз, когда врач заходит в карту пациента в своей системе.

Дэн: Правильно. Если пациент дал согласие на ввод данных в систему, означает ли это автоматическое согласие на их просмотр?

Кен: А нет способа сделать проще, но чтобы в отчете была вся информация?

Райан: Я не понимаю саму суть этого отчета. Как пациент может это контролировать? То, что я постфактум узнаю, кто просматривал мою карту, не значит, что я могу решать, кто может иметь к ней доступ, а кто нет.

Кевин: Например, пациент дает доктору Джонсу разрешение просматривать и использовать его данные. Как только этот доступ предоставлен, другой отчет уже не нужен, потому что эта информация находится у врача и используется в его кабинете, разве нет?

Ники: А как это сформулировать, чтобы ясно донести мысль?

Кевин: Я могу немного подумать об этом?

Дэниэл: Кажется, мы в общем пришли к согласию по поводу некоторых деталей. Думаю, мы могли бы опереться на них и разработать что-то более удобное для пользователя, когда полностью договоримся о том, как будет лучше всего это сделать.

Дэн: Я согласен, что мы можем начать с этих принципов, но их нужно обсудить, проверить и очень хорошо обдумать, а еще все должны понимать, что это не финальное решение.

Поворот в дискуссии произошел в момент, когда Кен сказал «много мороки», потому что именно это было сигналом о том, что нужно обязательно что-то придумать, чтобы это изменить.