Групповое мышление — враг инноваций | Большие Идеи

・ Принятие решений
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Групповое мышление —
враг инноваций

Три принципа, которые помогут не загубить передовые идеи

Авторы: Дженнифер Мюллер , Сара Харви , Алек Левенсон

Групповое мышление — враг инноваций
Фото: kkgas/Stocksy

читайте также

Как научиться не отвлекаться

Крис Бэйли

Пять страхов лидера: чего и почему боятся руководители

Уолт Ракович

Чего на самом деле хотят сотрудники от своих рабочих мест

Джин Майстер

«Я не виноват, это все они»

Мария Цуркан

Когда в организациях возникает необходимость решить какую-либо проблему, часто создается рабочая группа, комиссия или консультативный комитет. Задача таких объединений — прийти к согласию о том, какие новые идеи, процедуры, политики, продукты и сервисы помогут исправить ситуацию.

К сожалению, согласно исследованиям, если группа по решению проблемы ставит перед собой цель достичь консенсуса, то инновационные идеи в ней будут загублены. Такие коллективы склонны к групповому мышлению, что означает, что в них привыкли быстро приходить к согласию о сохранении статус-кво, не тратя время на долгие обсуждения и обдумывание ситуации.

Однако стремление к консенсусу при поиске решений не всегда ведет к групповому мышлению в коллективе. Мы решили изучить такие исключения и понять, на каком этапе и каким образом в этих случаях удавалось сохранить дух инноваций. Мы провели исследование, в котором проанализировали стенограммы собраний четырех рабочих групп, собранных в 2004 году организацией American Health Information Community (AHIC). Перед ними стояла задача разработать и представить министру здравоохранения и социального обеспечения проект перевода медицинских карт в электронный формат к 2014 году.

Разработка нового национального протокола подразумевала серьезные перемены с высокими рисками. В то время не существовало ни единой технологической платформы для медицинских учреждений, ни общего для всех штатов технического языка и других инструментов для скоординированной работы. Зато были серьезные опасения по поводу законности, безопасности и конфиденциальности, начиная с кибербезопасности и заканчивая врачебной тайной.

Четыре рабочих группы, которые являлись предметом нашего исследования, трудились удаленно и включали в себя представителей различных сфер: здравоохранения (врачи, медсестры, главврачи), страхования (страховые консультанты), ИТ (руководители из ИТ- и медицинских интернет-компаний, эксперты в области телемедицины) и госструктур (представители Ассоциации ветеранов и Министерства финансов США).

Мы поняли, что команды, которые смогли избежать группового мышления, следовали трем принципам.

1. Они хотели изменить статус-кво

Люди склонны считать, что существующие решения уже достаточно хороши. Группы склонны выбирать статус-кво, так как в этом случае цена провала будет ниже. (Пример: «Это работало у других раньше, поэтому мы не будем виноваты, если это не сработает сейчас».)

В командах, не поддавшихся групповому мышлению, всегда был один участник, который выражал недовольство текущим положением дел. К примеру, в одной из изученных нами групп произошла беседа на тему того, должны ли пациенты иметь возможность узнать, кто просматривал их медицинские карты.

Дэниэл: Это основа прозрачности — технологии дают такую возможность, и она должна быть доступна для пациента, если его данные были получены кем-то. Чем больше подробностей, тем больше прозрачности.

Рон: Давай проясним. Прозрачность — это когда пациент может увидеть, кто и когда просматривал его данные. У него будет доступ к полному списку информации о том, кто, когда и где именно обращался к его медкарте.

Кен: Выйдет очень длинный отчет. Много мороки…

Кевин: А эти данные находятся во внутренней сети или только в приложении отдельного пользователя? Потому что я согласен, что с точки зрения формирования отчета будет довольно сложно отправлять копию данных каждый раз, когда врач заходит в карту пациента в своей системе.

Дэн: Правильно. Если пациент дал согласие на ввод данных в систему, означает ли это автоматическое согласие на их просмотр?

Кен: А нет способа сделать проще, но чтобы в отчете была вся информация?

Райан: Я не понимаю саму суть этого отчета. Как пациент может это контролировать? То, что я постфактум узнаю, кто просматривал мою карту, не значит, что я могу решать, кто может иметь к ней доступ, а кто нет.

Кевин: Например, пациент дает доктору Джонсу разрешение просматривать и использовать его данные. Как только этот доступ предоставлен, другой отчет уже не нужен, потому что эта информация находится у врача и используется в его кабинете, разве нет?

Ники: А как это сформулировать, чтобы ясно донести мысль?

Кевин: Я могу немного подумать об этом?

Дэниэл: Кажется, мы в общем пришли к согласию по поводу некоторых деталей. Думаю, мы могли бы опереться на них и разработать что-то более удобное для пользователя, когда полностью договоримся о том, как будет лучше всего это сделать.

Дэн: Я согласен, что мы можем начать с этих принципов, но их нужно обсудить, проверить и очень хорошо обдумать, а еще все должны понимать, что это не финальное решение.

Поворот в дискуссии произошел в момент, когда Кен сказал «много мороки», потому что именно это было сигналом о том, что нужно обязательно что-то придумать, чтобы это изменить.

Мы называем такие моменты триггерами, потому что они служат началом процесса групповой работы над новыми, свежими решениями. Триггеры дают людям возможность поделиться тем, как каждый из них видит проблему. В приведенной выше беседе Кевин отреагировал на комментарий «много мороки» с точки зрения функционирования системы копирования данных. Дэн же посмотрел на это с позиции пациента, у которого может не быть времени или желания внимательно изучать предоставленные ему сведения. А Райан посчитал, что это еще и не дает пациенту контроля за доступом к своим данным.

2. Они находили промежуточное решение

Вторым ключевым фактором, позволяющим избежать ловушки группового мышления, было то, что в успешных группах кто-то всегда предлагал в ответ на триггер промежуточный вариант решения. Мы называем это пороговой идеей. Это не финальный результат, но переходный момент, который дает группе возможность подумать одновременно и конкретно (то есть представить, как именно все будет работать), и абстрактно (то есть достичь согласия насчет основополагающих принципов).

Когда цена ошибки действительно высока, зачастую страх принять неверное решение так силен, что почти парализует (особенно экспертов). Члены групп, за которыми мы наблюдали, беспокоились о том, что если механизм будет разработан некорректно, то в лучшем случае это нанесет урон их репутации, а в худшем — разрушится вся система здравоохранения и пострадают люди.

Снизить это давление помогало отношение к идеям не как к итогам работы, а как к промежуточным решениям. Благодаря этому участники исследования оказывались в переходном состоянии, которое только способствует экспериментам и инновациям. В рассмотренной выше беседе Кевин говорит: «Например, пациент дает доктору Джонсу разрешение просматривать и использовать его данные». Он не «продает» коллегам хорошую идею, а скорее создает пространство для попыток и экспериментов, чтобы вместе прийти к действительно эффективному решению.

3. Они отмечали прогресс на пути к финальному результату

Когда перед группой стоит задача прийти к консенсусу о плане действий, кажется, что согласие — это то, что нужно, оно представляется маркером прогресса и символом общности группы. Если его не удается достичь быстро, люди могут начать испытывать сильный стресс, так как им приходится иметь дело с неопределенностью, а группа может посчитать это состояние синонимом неудачи или отсутствия прогресса. А еще это означает то, что не любит почти никто — больше долгих совещаний!

Группы, которые найдут предварительное решение, могут прийти к согласию относительно того, зачем они работают, даже если пока не договорились, как именно они воплотят свои планы. Затем команда может отметить промежуточный успех, таким образом почувствовав движение вперед и получив прилив энтузиазма для дальнейших действий.

В приведенной выше беседе Дэниэл заключил, что они как группа «в общем пришли к согласию по поводу некоторых деталей», а Дэн согласился, что можно «начать с этих принципов». Было доказано, что, когда команды отмечают ступени прогресса, это помогает им поддерживать позитивный настрой и не терять энтузиазма в работе над сложными и ответственными задачами.

***

Мы рекомендуем менеджерам предпринять следующие шаги, чтобы избежать группового мышления. Во-первых, когда вы будете оценивать варианты действия, выделите время для критики статус-кво. Обговорите недостатки предыдущих способов решения проблемы и подумайте, почему они могут не быть актуальны для вашей текущей задачи. Затем сделайте так, чтобы группа нашла и обсудила промежуточное решение. После этого выделите и отметьте те пункты, по которым вам в целом удалось достичь согласия. Считайте прогрессом моменты, когда группа определилась с целями, даже если еще не удалось договориться о том, как именно они будут достигнуты. Эти тактики способствуют инновациям и креативности вашей организации.