Второй акт в жизни компании

В июле 2016 года мир поразила пандемия. Планету захватили монстры-покемоны, обладающие чрезвычайной мощью и угрожающие начать бои в парках, на улицах и даже в квартирах. К счастью, их поимкой и укрощением сразу занялась армия волонтеров, вооруженных смартфонами с малоизвестной тогда технологией.

Игра Pokémon Go стала первым большим успехом на новом рынке многопользовательских игр для смартфонов с технологией дополненной реальности. Подобные успешные продукты, которые в течение непродолжительного периода не имеют конкурентов, мы называем «большими взрывами» (см. статью «Уцелеть при большом взрыве», «HBR — Россия», апрель 2013 года).

Для Pokémon Go этот период продлился всего несколько месяцев. За первую неделю игру загрузили 7,5 млн пользователей. Спустя еще неделю ее популярность достигла пика: 28,5 млн человек играли в Pokémon Go в среднем по 1,25 часа в день. Но через 10 недель игра практически выдохлась, всего за месяц потеряв 15 млн игроков.

К концу лета с покемонами было покончено — как и с $6,7 млрд стоимости Nintendo, совладельца этих персонажей (компания Niantic, разработчик игры, использовала их по лицензии). Решив, что полученные в первый месяц $35 млн дохода от игроков станут нормой, инвесторы увеличили рыночную капитализацию Nintendo на $23 млрд. Но уже к августу она вновь упала.

Pokémon Go — далеко не единственный продукт, бесславно закончивший свои дни. Такие «большие взрывы», как Fitbit, GoPro, Zenefits и TiVo, мгновенно завоевали рынок — и почти так же быстро уступили свои позиции. Все дело в том, что их создатели не были готовы закрепить успех следующей инновацией. Компании не только не смогли удержать падающую доходность, но и не имели для этого ресурсов: все силы были вложены в исчерпавший себя продукт. Результат — быстрый и полный коллапс.

Эти колоссальные взлеты и падения напоминают об афоризме Фрэнсиса Скотта Фицджеральда: «В жизни американцев не бывает вторых актов». Он говорил о недолговечности успеха в кинематографе в начале ХХ века, но его слова даже в большей мере применимы ко многим популярным ныне компаниям.

Однако быстрый крах стольких молодых предприятий помогает понять глубинные причины подобных неудач — и найти от них средство. Изучив более 300 «больших взрывов» в разных отраслях, мы сделали важные выводы о том, как обеспечить компании успешный «второй акт».

Хотя речь пойдет о стартапах, неспособность перейти ко второму акту — проблема не только «бизнес-подрывников». Даже зрелые и успешные компании редко переживают свой первый кризис, когда бы тот ни наступил. В 1920-х годах средняя продолжительность жизни компаний из списка Standard & Poor’s 500 составляла 67 лет. Сегодня она едва дотягивает до 15. По мнению временного члена руководства Йельского института предпринимательства Ричарда Фостера, в 2020 году три четверти списка составят компании, о которых в 2010-м мы даже не слышали.

Сокращение жизненного цикла компаний связано в основном со стремительным цифровым преображением отраслей, не задетых первой волной интернет-трансформации. Среди них производство (в которое врываются 3D-печать и интернет вещей), сельское хозяйство (дроны и датчики), транспорт (автомобили-роботы) и профессиональные услуги (искусственный интеллект). Хотя «кризисы второго акта» острее всего у стартапов, зрелому бизнесу тоже полезно знать, почему они возникают и как их избежать.

ПРИЧИНЫ КРИЗИСА ВТОРОГО АКТА

Технический прогресс ускорил распространение новинок. Если раньше диффузия инноваций описывалась плавным графиком-колоколом Эверетта Роджерса, то сегодня такой график напоминает акулий плавник (см. врезку «Акулий плавник диффузии инноваций»). Пять сегментов пользователей, выделенные Роджерсом, превратились в два: это пользователи-тестировщики, помогающие в разработке продукта, и все остальные. «Подрывники» вызывают всплеск интереса, который быстро угасает.

К сжатию колокола Роджерса привели два фактора. Первый — почти мгновенное насыщение новыми продуктами самых разных рынков — от потребительских товаров и ПО до промышленных и прочих продуктов длительного пользования с цифровыми компонентами. Распространение информации через интернет снизило косвенные издержки потребителей, принимающих решение о покупке. Сегодня потенциальный покупатель знает о вашем продукте все (включая мнения других покупателей) уже в день запуска, а то и раньше. Любой желающий может моментально купить новинку. Другие типы потребителей, описанные Роджерсом, вообще не участвуют в процессе: осторожные покупатели просто ждут, пока вы или кто-то другой предложите продукт получше и подешевле.

В 2016 году за первые две недели после презентации автомобиля Tesla Model 3 компания получила почти 400 тыс. предзаказов, причем большинство из них — в первые три дня. Согласно схеме Роджерса, дальше должно было подключиться раннее и позднее большинство аудитории — но этого не произошло. Сразу после анонса продукта его уже купили все, кто хотел. К третьей неделе число новых покупок резко упало, а график обрел вид акульего плавника. С тех пор поступило лишь 200 тыс. заказов. Их выполнение займет время (отправка машин началась в конце 2017 года), но нового спроса нет.

Второй фактор, влияющий на сжатие колокола, — быстрое устаревание цифровых компонентов, без которых сегодня не обходятся практически никакие продукты и услуги. Постоянные подвижки в части цены, эффективности, размера и энергопотребления этих компонентов еще сильнее сокращают срок жизни инноваций. Скорость замены продуктов сегодня определяется не постепенной эволюцией стандартов, а неудержимым техническим прогрессом.

СЕМЬ ПРИВЫЧЕК, ЛИШАЮЩИХ КОМПАНИИ ВТОРОГО АКТА

Появление каждого нового альтернативного продукта заставляет многих потребителей отказываться от старых. Почему же стартапы не успевают заметить в графике продаж акулий плавник и опасность, которую он несет?

Изучая компании, столкнувшиеся с кризисом второго акта, мы обнаружили, что главная причина их ранней гибели крылась, как ни странно, в активном внедрении новейших принципов управления. Концепции вроде дизайн-мышления, гибкого и бережливого менеджмента заставляют организацию направлять ресурсы на обеспечение конкурентоспособности и удобства продукта для пользователя. Но это урезает возможности организации до минимально необходимых для реализации одного проекта.

Конечно, даже в эпоху «больших взрывов» менеджеры должны управлять кадрами, затратами, капиталом и складскими запасами. Но фиксация на одном продукте или потребительском сегменте чаще всего ведет к кризису второго акта.

Мы выявили семь частых ошибок, мешающих компаниям выжить после «большого взрыва». Сравнив эти организации с небольшим числом тех, кто избежал таких ошибок, мы разработали стратегии, позволяющие сыграть второй акт, пока это еще возможно. Как правило, подходящий момент — это успех первого продукта.

1. Чрезмерная экономия. Американский предприниматель и писатель Эрик Рис советует выпускать продукт с минимумом функций, а затем дорабатывать его на основе отзывов пользователей. Такой подход нашел отклик в сердцах многих молодых и опытных бизнесменов — но компании, направляющие все ресурсы на один продукт (первый акт), обречены на провал. Дело в том, что рынки насыщаются все быстрее, а акулий плавник все сильнее заостряется.

Некоторые совершают трагическую ошибку: решив, что падение спроса связано с недовольством пользователей, они меняют дизайн. Но если рынок ждет следующих инноваций, такой шаг не поможет. Важно еще до насыщения рынка собрать новую команду и запустить цикл создания продукта с нуля — иначе компания войдет в крутое пике, пытаясь удовлетворить потребности тающего числа пользователей, и в лучшем случае будет куплена более диверсифицированной фирмой (скорее всего, по бросовой цене).

Groupon практикует бережливые методы и никак не отойдет от своей главной инновации — «социального шопинга», помогающего людям экономить за счет групповых покупок. Несмотря на явный спад интереса к такому шопингу, компания пытается оживить концепцию: улучшает интерфейс, приобрела разорившегося конкурента LivingSocial и потихоньку заходит в сферу туризма. Но пренебрежение базовыми принципами бизнеса привело к росту текущих затрат, а бухгалтерские ошибки до и после выхода на IPO в 2011 году привлекли внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам. С момента IPO Groupon потеряла почти 90% стоимости.

Конечно, не увидеть рынка за клиентами рискуют не только адепты экономии. Разработчики приложений для смартфонов часто продолжают улучшать старый продукт, когда пора заняться новым. Zynga, создатель FarmVille и других популярных игр, едва избежала акульего плавника в случае с Draw Something — игрой с угадыванием рисунков. Она за считанные недели собрала 16 млн игроков — и растеряла их за несколько месяцев, пока компания искала новые идеи.

2. Заведомо проигрышная структура капитала. Сфера, где бережливые методы действительно полезны, — это корпоративные финансы. Частные компании и стартапы, использующие средства основателей и их друзей, обладают гибкостью для смены стратегии и направления ресурсов на новый продукт в нужный момент. Бизнес-ангелы и венчурные инвесторы тоже знают, как опасно делать ставку на один продукт, и сами подталкивают лидеров ко второму акту.

Однако тенденция к быстрому насыщению рынка побуждает компании привлекать внешний капитал на ранних стадиях. Стартапы обращаются к краудфандингу или другим инвесторам (деньги которых имеют ограниченный потенциал) или, что хуже, залезают в долги, не обеспеченные акциями. Капитал с большой долей заемных средств работает лишь в период экст­раординарного роста. При малейшем сжатии рынка кредиторы паникуют и вынуждают компанию экономить — тогда, когда ей жизненно необходимо инвестировать в инновации!

«Одноактники» слишком рано берут на себя и другие долгосрочные обязательства, ограничивая свою гибкость. Хотя у стартапов обычно нет коллективных договоров или пенсионных планов, они часто раздувают текущие расходы, щедро оплачивая сотрудникам обеды и отпуска или арендуя офис в престижном районе. Такие затраты несут риски — особенно при резких изменениях на рынке.

3. Потеря основателя. В Кремниевой долине венчурные инвесторы часто позволяют основателям руководить компанией по своему усмотрению — до запуска продукта. Но с появлением первых покупателей инвесторы требуют профессионального менеджмента. (См. статью Стива Бланка «Когда основатели заходят слишком далеко», «HBR — Россия», апрель 2018 года.) Джерри Янг из Yahoo и Эван Уильямс из Twitter, например, были вынуждены перейти на технические должности. Лишившись ресурсов и мотивации к дальнейшим инновациям, основатели уходят, часто уводя опытных коллег, чтобы вместе с ними запустить новый стартап.

Инвесторы, поддержавшие стартап, зачастую финансируют и новые проекты его создателя; для них такой уход — просто смена адреса. А лишенная «головы» компания переживает кризис второго акта особенно остро. Профессиональные менеджеры фокусируются на улучшении исходного продукта, который обычно сразу сталкивается с конкуренцией: новые игроки используют те же технологии, но не придерживаются устаревшей бизнес-модели.

В итоге компания удваивает усилия по реализации старой стратегии, в то время как рынок идет вперед. Инвесторы Google вовремя увидели риски и вернули основателей в руководство, прежде чем компания увязла в улучшении контекстной рекламы. Apple, избавившись от Стива Джобса, не сумела закрепить успех на рынке, но после второго пришествия основателя добилась реинкарнации. А вот Yahoo сменила несколько гендиректоров, и ни один не смог вдохнуть в нее новую жизнь. В итоге инвесторы сбежали.

4. Излишнее влияние инвесторов. Инвесторы и их консультанты-аналитики порой еще осторожнее кредиторов. Успешные стартапы, заработавшие на IPO, оказываются в тупике: инвесторы требуют прорывных проектов — и сами же обрушивают цену акций и тасуют менеджмент, если не получают мгновенной прибыли. Попытки угодить акционерам мешают начать второй акт.

Руководству Snap и Blue Apron после недавнего (и, возможно, слишком раннего) выхода на IPO приходится увязывать динамичные стратегии с требованиями биржевого рынка. Преобразившая деловой нетворкинг LinkedIn стала публичной в 2011 году. Ее дальнейшие проблемы были вызваны множеством факторов, но главной причиной падения акций пятью годами позже стала неспособность компании отвечать ожиданиям Уолл-стрит. Это сделало LinkedIn лакомым куском для Microsoft, решившей вернуть компании былую славу ценой ее независимости.

* деятельность на территории РФ запрещена