Темная сторона визионерства

Визионерский стиль управления считается необходимым условием стратегических изменений. Это связано с тем, что руководитель-визионер не просто задает стратегическое направление, а рассказывает, почему изменения необходимы, и вдохновляет людей принять их. Не удивительно, что и в теории, и на практике визионерство расценивают как необходимую лидерскую компетенцию.

Но наше исследование показывает, что визионерский подход к управлению терпит неудачу, когда менеджеры среднего звена не разделяют стратегического видения топ-менеджмента. В результате усилия по внедрению стратегических изменений замедляются или даже оканчиваются неудачей.

Когда мы думаем о лидерах-визионерах, первыми на ум приходят известные CEO. Мы вспоминаем о таких руководителях, как Стив Джобс, Уолт Дисней или Опра Уинфри. Но визионерство важно не только для высшего руководства, но и для менеджеров среднего и низшего звена, которые играют ключевую роль в реализации стратегических изменений. Их способность вдохновлять подчиненных и обеспечивать согласованную работу команды (то есть общее понимание и стремление реализовать стратегию компании) — ключевая составляющая успешного осуществления стратегических планов.

Вот почему компании обычно включают визионерство в список главных лидерских компетенций для менеджеров. Например, исследовательский проект компании Google «Project Oxygen» назвал визионерский подход к руководству одним из восьми качеств лучших менеджеров среднего звена.

Однако акцент на визионерском лидерстве связан с необоснованным предположением, что менеджеры, не входящие в высшее руководство, всегда согласны со стратегией компании. А что, если нет?

Мы изучили визионерское лидерство и стратегическую согласованность в двух сервисных организациях из Западной Европы (одна работает в сфере энергетики, другая — транспорта). Обе компании были в процессе стратегического преобразования, поэтому согласованность в вопросах стратегии имела для них высокий приоритет. Мы опросили 136 менеджеров и их подчиненных, чтобы оценить уровень визионерства в компании (опираясь на мнение сотрудников) и стратегическую согласованность в командах (опираясь на то, насколько согласованно члены команд оценивали приоритетность разных стратегических задач) и между менеджерами среднего и высшего звена (опираясь на то, насколько согласованно менеджеры и CEO оценивали приоритетность разных стратегических задач). Мы также побеседовали с несколькими менеджерами и их сотрудниками, чтобы лучше понять их отношения.

Результаты исследования однозначно подтвердили наше предположение, что визионерский подход — палка о двух концах. Когда менеджеры среднего звена разделяли стратегическое видение высшего руководства, ситуация разворачивалась в соответствии с принятыми представлениями о визионерском лидерстве: чем больше эти менеджеры проявляли себя как руководители-визионеры (излагали свое видение будущего и объясняли, чего хотят добиться от своих команд в ближайшие пять лет), тем более согласованным в командах было понимание стратегии компании и тем больше сотрудники были заинтересованы в ее реализации.

Однако когда менеджеры не разделяли взгляды руководства на стратегию, становилась очевидной темная сторона визионерства. Чем больше эти менеджеры использовали визионерский стиль управления, тем меньше согласованности и заинтересованности было в их командах.