Темная сторона визионерства | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Темная
сторона визионерства

Как менеджеры-визионеры могут мешать реализации стратегии

Авторы: Даан ван Книппенберг , Джанин Порк , Мурат Таракчи , Нуфер Ясин Атес , Патрик Гроенен

Темная сторона визионерства
Фото: GARY WATERS/GETTY IMAGES

читайте также

Почему Греции и Кипру стоит выйти из зоны евро

Лойзос Гераклеус

Семь способов избежать предвзятости при найме на работу

Ребекка Найт

Научитесь быть харизматичным

Скотт Эдингер

Пять способов успеть больше за меньшее время

Элизабет Грейс Сондерс

Визионерский стиль управления считается необходимым условием стратегических изменений. Это связано с тем, что руководитель-визионер не просто задает стратегическое направление, а рассказывает, почему изменения необходимы, и вдохновляет людей принять их. Не удивительно, что и в теории, и на практике визионерство расценивают как необходимую лидерскую компетенцию.

Но наше исследование показывает, что визионерский подход к управлению терпит неудачу, когда менеджеры среднего звена не разделяют стратегического видения топ-менеджмента. В результате усилия по внедрению стратегических изменений замедляются или даже оканчиваются неудачей.

Когда мы думаем о лидерах-визионерах, первыми на ум приходят известные CEO. Мы вспоминаем о таких руководителях, как Стив Джобс, Уолт Дисней или Опра Уинфри. Но визионерство важно не только для высшего руководства, но и для менеджеров среднего и низшего звена, которые играют ключевую роль в реализации стратегических изменений. Их способность вдохновлять подчиненных и обеспечивать согласованную работу команды (то есть общее понимание и стремление реализовать стратегию компании) — ключевая составляющая успешного осуществления стратегических планов.

Вот почему компании обычно включают визионерство в список главных лидерских компетенций для менеджеров. Например, исследовательский проект компании Google «Project Oxygen» назвал визионерский подход к руководству одним из восьми качеств лучших менеджеров среднего звена.

Однако акцент на визионерском лидерстве связан с необоснованным предположением, что менеджеры, не входящие в высшее руководство, всегда согласны со стратегией компании. А что, если нет?

Мы изучили визионерское лидерство и стратегическую согласованность в двух сервисных организациях из Западной Европы (одна работает в сфере энергетики, другая — транспорта). Обе компании были в процессе стратегического преобразования, поэтому согласованность в вопросах стратегии имела для них высокий приоритет. Мы опросили 136 менеджеров и их подчиненных, чтобы оценить уровень визионерства в компании (опираясь на мнение сотрудников) и стратегическую согласованность в командах (опираясь на то, насколько согласованно члены команд оценивали приоритетность разных стратегических задач) и между менеджерами среднего и высшего звена (опираясь на то, насколько согласованно менеджеры и CEO оценивали приоритетность разных стратегических задач). Мы также побеседовали с несколькими менеджерами и их сотрудниками, чтобы лучше понять их отношения.

Результаты исследования однозначно подтвердили наше предположение, что визионерский подход — палка о двух концах. Когда менеджеры среднего звена разделяли стратегическое видение высшего руководства, ситуация разворачивалась в соответствии с принятыми представлениями о визионерском лидерстве: чем больше эти менеджеры проявляли себя как руководители-визионеры (излагали свое видение будущего и объясняли, чего хотят добиться от своих команд в ближайшие пять лет), тем более согласованным в командах было понимание стратегии компании и тем больше сотрудники были заинтересованы в ее реализации.

Однако когда менеджеры не разделяли взгляды руководства на стратегию, становилась очевидной темная сторона визионерства. Чем больше эти менеджеры использовали визионерский стиль управления, тем меньше согласованности и заинтересованности было в их командах.

В ходе нескольких интервью мы смогли подтвердить и дополнить результаты нашего исследования. Сотрудники менеджеров-визионеров, несогласных с руководством компании, отмечали, что их менеджеры создавали путаницу и неопределенность в вопросах реализации стратегии. В результате работники теряли к ней всякий интерес. Как объяснил один сотрудник: «Мы много говорим о стратегии с нашим менеджером. Но я не могу четко понять, в чем она заключается. Я предпочитаю выполнять свои повседневные обязанности и не задумываться о ней».

Таким образом, визионерство имело позитивный эффект, когда менеджеры поддерживали стратегию компании, но препятствовало стратегической согласованности, когда идеи менеджеров отличались от видения руководства.

Важность этих выводов состоит в том, что они предостерегают от распространенной во многих организациях практики. Многие компании активно инвестируют в развитие лидерства, и почти неизменно в рамках этих программ визионерство рассматривается в качестве важнейшей лидерской компетенции.

В то же время компании заметно меньше инвестируют в создание стратегической согласованности между своими менеджерами. Часто им поручают добиться поддержки стратегии внутри организации, а их собственное согласие с ней считается данностью в силу занимаемой должности. Однако в исследованиях о реализации стратегии отмечается ряд причин, по которым менеджеры могут не разделять стратегию компании (например, они могут быть слишком сосредоточены на интересах собственного отдела и не видеть более широкой картины). Понимание и поддержку стратегии компании со стороны менеджеров нельзя считать данностью.

Как убедиться в том, что менеджеры поддерживают стратегию? Наш опыт сотрудничества с компаниями по вопросам стратегической согласованности подсказывает, что заручиться поддержкой менеджеров среднего звена нужно еще до реализации стратегии. Это должна быть не разовая беседа, а диалог. Люди поддержат стратегические изменения, только если они убеждены в их ценности. Согласно нашим исследованиям, это позволит компании воспользоваться положительными сторонами развития визионерского подхода у своих менеджеров и не столкнуться с его темной стороной.

Об авторах

Нуфер Ясин Атес (Nufer Yasin Ates) — доцент кафедры делового администрирования Университета Билькент, преподаватель Тилбургской школы экономики и бизнеса при Тилбургском университете.

Мурат Таракчи (Murat Tarakci) — профессор Роттердамской школы менеджмента в Нидерландах.

Джанин Порк (Jeanine P. Porck) — доцент в Бизнес-школе Спирс при Университете штата Оклахома.

Даан ван Книппенберг (Daan van Knippenberg) — руководитель кафедры лидерства Бизнес-колледжа Лебоу при Дрексельском университете и научный руководитель Института стратегического лидерства при Дрексельском университете.

Патрик Гроенен (Patrick Groenen) — профессор статистики и директор Института эконометрики Роттердамского университета Эразма.