Новые модели найма: как работать с проектными сотрудниками | Большие Идеи

・ Управление персоналом

Новые модели найма: как работать с
проектными сотрудниками

Где искать временный персонал и сотрудничать со специалистами на проектной основе

Автор: Николай Долгов

Новые модели найма: как работать с проектными сотрудниками
Фото: Ridham Nagralawala / Unsplash

читайте также

Соскочить с крючка эмоций

Кристина Конглтон,  Сьюзен Дэвид

Если людям ­хорошо, прибыль ­растет

Оливия О’Нейл ,  Сигал Барсаде

Проверка для ИИ

Вик Катьял,  Джеймс Гуща,  Лиад Рахван,  Мануэль Себриан,  Уилл Байбл

От позднего СССР до наших дней: как в России менялись управленческие практики

Борис Белоцерковский

Большинство российских компаний сегодня столкнулись с целым рядом вызовов, среди которых переход на отечественное ПО, импортозамещение технологий, перестройка логистических цепочек. Изменения коснулись и HR-процессов.

Многие работодатели заняли выжидательную позицию, временно приостановили поиск и наем нового персонала, ведь чтобы нанимать людей в штат, у компании должен быть заранее понятный и стабильный объем работ в долгосрочной перспективе. В условиях экономической неопределенности стали востребованными гибкие формы взаимодействия с профессионалами, которые не требуют дополнительных расходов на расширение бизнеса. Все больше компаний выбирают для себя статус заказчика, а не работодателя. Одновременно меняются и приоритеты соискателей.

Чтобы нанять специалистов на проектной основе, можно использовать как традиционные каналы, так и более технологичные. Рассмотрим несколько вариантов, а заодно разберемся в понятиях.

Где искать временный персонал

Быстро получить недостающие ресурсы можно с помощью аутсорсинга и аутстаффинга. Эти понятия иногда используют как синонимы, что в корне неверно.

Аутсорсинг — это передача определенных функций сторонней организации, которая самостоятельно отвечает за весь рабочий процесс и управление проектом, а также подбирает людей в команду. Аутстаффинг подразумевает, что формально люди состоят в штате другой компании, но фактически работают вместе с вашей командой под вашим контролем. И в том, и в другом случае компания взаимодействует с сотрудниками через внешние юридические лица, что позволяет ей избежать лишнего документооборота и бумажной волокиты. Однако заказчику приходится оплачивать не только конкретные услуги, но и сопутствующие накладные расходы. К этому готовы не все.

Работодатели могут искать временный персонал с помощью технологичных инструментов. Это, например, биржи, такие как «YouDo Бизнес», «Хабр Фриланс», разнообразные сервисы вроде Skipp, которые позволяют подбирать проверенных разработчиков для ИТ-проектов любой сложности и удаленно ими управлять.

В последние годы появились human cloud платформы — цифровые облака для поиска талантов, или внешние ресурсные пулы. На этих платформах можно нанять исполнителей для решения конкретных задач на определенный период времени. Специалисты при этом являются самозанятыми, индивидуальными предпринимателями или физическими лицами.

Как работать с проектными сотрудниками

Для компании важно не только найти нужного человека или команду для проектной работы. Необходимо задать себе вопрос — как продуктивно организовать совместную деятельность с людьми, которые работают временно и вне штата. Вот какие шаги следует предпринять.

Отталкивайтесь от конкретных задач. Если для выполнения задач требуются свежий взгляд, узкий бэкграунд и набор навыков, которые можно выделить из процессов компании, то их следует передавать внештатным сотрудникам.

Если же задачи требуют глубоких специфических знаний, погружения в процедуры и регламенты организации, взаимодействия между многими подразделениями, лучше нанять сотрудника в штат. Иначе период адаптации стороннего специалиста будет слишком продолжительным, вы потеряете время и получите менее качественный результат.

Определитесь с организационной моделью работы. Когда речь идет о простых рутинных задачах, часто достаточно одного-двух проектных специалистов. Более сложные проекты (например, разработка стратегии или консалтинг) могут потребовать работы целой команды. Такие группы называют смешанными (blended) или гибкими (flash). Они принципиально отличаются от классической управленческой практики, когда существует иерархия с централизованной системой контроля и четкими ролями. Гибкие команды предполагают партнерские отношения между всеми участниками, у них больше свободы действий.

Как это выглядит на деле? В распределенную гибкую команду может входить до 10 человек, ее возглавляет координатор — привлеченный внештатный менеджер. Его участие должно гарантировать, что работа продвигается по плану, все специалисты фокусируются на результате и успешно преодолевают сложности. Отслеживание процессов и промежуточный контроль также его задача. Кроме того, координатор может быстро понять, чего именно не хватает команде, и заполнить этот пробел, он разрешает внутренние конфликты и отвечает на возникающие вопросы. Координатор команды — значимая роль, и выбирать такого человека нужно особенно тщательно. Желательно найти сотрудника с широким кругозором и опытом работы в разных индустриях.

Заранее обсудите условия сотрудничества. Этап знакомства заказчика и исполнителя особенно важен — вам предстоит договориться об условиях и объеме работы. Обычно проекты продолжаются от двух до шести месяцев. При этом профессионал самостоятельно планирует свой график и порядок выполнения работ. Главная задача компании — четко сформулировать, какой результат она хочет получить, и объяснить, по каким критериям будет его оценивать.

Важно также обозначить контрольные точки в ходе выполнения работ и правила корректировки промежуточного и финального результата при необходимости. Кроме того, на старте стоит проговорить с исполнителями статус и роли всех сотрудников, вовлеченных со стороны компании-заказчика, чтобы не возникало неожиданных проблем с коммуникацией. В итоге исполнитель может как согласиться войти в проект, так и отказаться — это нормально.

Смягчите существующие процедуры и регламенты. Продуктивность работы отдельного исполнителя или команды может пострадать из-за слишком строгих внутренних правил компании, поэтому есть смысл проявить некоторую гибкость. Лучше заранее учесть ограничения доступа проектного персонала к нужным данным и документам. То же касается использования цифровых инструментов — например, внешних сервисов файлообмена и популярных мессенджеров.

О правилах коммуникации необходимо договориться на старте, так как во многих компаниях существуют корпоративные требования по передаче информации, а также конкретные каналы коммуникации. Чтобы общение было удобным для каждой из сторон, полезно на первой установочной встрече настроить синхронизацию по всем направлениям и выбрать подходящие варианты взаимодействия.

Учитывайте интересы выбранных специалистов. Я бы выделил две категории исполнителей, с которыми может столкнуться работодатель. Первые стремятся получить штатную позицию — у них в приоритете стабильность, возможность роста внутри компании. Например, для некоторых сотрудников работа через human cloud платформы — это шанс ближе познакомиться с крупными работодателями.

Вторая категория исполнителей — это, скорее, предприниматели. Такие люди готовы брать на себя риски, выбирают, с кем, откуда и над какой задачей работать. Их интересует, как проект, в который они включатся, повысит их профессионализм и будет выглядеть в портфолио. Они обращают внимание и на имидж заказчика.

Важно понимать, что работа с исполнителями из второй категории — это полноценные деловые отношения, поэтому стоит давать таким людям возможность высказывать свое мнение, учитывать их точку зрения, с уважением относиться к усилиям и времени, которые они вкладывают в совместную работу. Кроме того, необходимо помнить, что проектные специалисты, в отличие от штатных работников, не имеют фиксированного оклада и несут свои собственные предпринимательские риски.

Грамотно применяйте инструменты материальной и нематериальной мотивации. Что касается материальной мотивации проектных специалистов, то для них в приоритете вознаграждение, соответствующее рыночному уровню. Также определяющими являются периодичность и скорость выплат. Для этого можно разбить задачу на небольшие этапы и осуществлять оплату труда исполнителей по частям.

С точки зрения нематериальной мотивации я бы рекомендовал минимально погружать проектных сотрудников в бюрократические процессы компании, не вовлекать их в административные и организационные проблемы, ненужные совещания. Дайте им возможность спокойно выполнять работу, на которую он были наняты. Важно также относиться к проектным специалистам как к равноправным партнерам и уважать их мнение. В конце концов, они оказывают вам услуги и формально не являются вашими подчиненными.

С какими барьерами может столкнуться заказчик

Заказчику и внешним специалистам необходимо понимать, что по ходу работы ситуация может меняться. Например, на старте бывает трудно определить конечный объем ресурсов, который нужен для реализации проекта. Может потребоваться корректировка сроков, перераспределение ролей в команде, ее расширение за счет привлечения новых экспертов.

Также надо помнить, что команда ищет итоговое решение в ходе экспериментов и проверки гипотез, которые могут не оправдаться. Поэтому оптимальный вариант — работать короткими временными отрезками или спринтами (обычно две-три недели). Так удобнее отслеживать промежуточные результаты и своевременно отказываться от неэффективных решений.

Иногда возникают сложности в коммуникации между проектным персоналом и сотрудниками компании-заказчика, если последние привыкли работать в рамках жесткой иерархии. Штатных работников придется активно вовлекать за счет дополнительной мотивации и, возможно, корректировать их функционал с учетом текущей занятости. Лучше всего для этой роли подходят сотрудники, которые уже участвовали в кросс-функциональных проектах.

Не существует идеального решения, подходящего абсолютно всем. Перечисленные модели найма и подходы к работе с проектным персоналом могут быть в той или иной степени кастомизированы под конкретную организацию. Все большее число компаний отдают предпочтение новым, технологичным инструментам, оценив их гибкость и вариативность. Этот переход заметно ускорился в начале 2020 года, когда работодатели активно тестировали гибридную и удаленную работу, а также новые цифровые решения для управления персоналом. Сегодня их применение — часть полноценного рабочего процесса многих компаний.