Перейти на светлую сторону

Капитализм переживает непростые времена. Люди во всем мире убеждены, что главы компаний живут сегодняшним днем, заботясь лишь о краткосрочной выгоде для акционеров. Появление инвесторов-активистов, жаждущих быстро получить сверхприбыль, подогревает недовольство общества тем, как сегодня работают компании. В поисках решения этой проблемы ученые, аналитики, бизнес-лидеры и НКО заговорили о реформировании капиталистической системы — так, чтобы она работала на благо всем. В августе 2019 года ассоциация Business Roundtable выпустила подписанное 181 гендиректором обязательство заботиться об интересах всех стейкхолдеров.

Это действительно похвальный и мужественный шаг. Но правда в том, что зрелому бизнесу такие изменения даются нелегко. Большинство компаний не относятся к социально ориентированным стартапам, каковыми являются Whole Foods или TOMS Shoes, и не были изначально созданы для решения проблем общества, подобно Grameen Bank. Если организация годами или десятилетиями работала успешно, ее сотрудники будут склонны и впредь продолжать делать то, что всегда давало отличные результаты. Преображению компаний препятствуют не столько провалы, сколько успехи.

PepsiCo — одна из немногих авторитетных глобальных корпораций, которым удается добиваться превосходных финансовых результатов и вместе с тем удовлетворять потребности всех стейкхолдеров. Она всегда инвестировала в будущее и при этом быстро достигала целей. Я, Индра Нуйи, добавила в эту систему акцент на устойчивое развитие, под которым понимала учет интересов многочисленных заинтересованных лиц ради долгосрочной жизнестойкости компании. (Для удобства повествования местоимение «я» в этой статье будет относиться к Индре Нуйи.)

Поскольку я выросла в развивающейся стране, где наблюдала и позитивное, и негативное влияние международных корпораций на жизнь людей, мне с самого начала хотелось, чтобы бизнес-модель PepsiCo предполагала участие компании в развитии общества. Я была против финансирования благотворительных программ ради красивой картинки или самоуспокоения. Наша социальная ответственность должна была стать чем-то большим, чем корпоративная филантропия, и дать нам глубокое чувство осмысленности нашей работы, которое, в свою очередь, позволило бы увеличить акционерную стоимость. Просто отдавать часть заработанных денег было недостаточно — предстояло научиться зарабатывать их иначе.

Я решила назвать новый подход «Ответственно к цели» (Performance with Purpose, PwP). В его основе четыре принципа: добиваться превосходных финансовых результатов (финансовая устойчивость); менять ассортимент продукции, снижая содержание в ней сахара, соли и жира и производя более полезную еду и напитки (здоровье людей); уменьшать воздействие на природу, экономя воду, сокращая углеродный след и пластиковые отходы (экологическая устойчивость); развивать людей, по-новому помогая женщинам и семьям в компании и в сообществах, которым мы служим (поддержка талантов).

Все 12 лет моей работы на посту главы компании подход PwP был моим приоритетом — и PepsiCo добилась потрясающих результатов. В 2006 году наша линейка здоровых продуктов приносила около 38% выручки, а в 2017-м уже 50%. С 2006 по 2018 год мы сократили использование воды на 25% и обеспечили питьевой водой 22 млн человек в регионах присутствия. Мы почти втрое увеличили инвестиции в НИОКР, чтобы расширить ассортимент полезных продуктов и минимизировать воздействие на экологию. К 2018 году 39% должностей в высшем руководстве занимали женщины. После внедрения подхода PwP наша чистая выручка увеличилась на 80%, а акции PepsiCo росли быстрее, чем индекс сектора потребительских товаров и индекс S&P 500 (см. врезку «Финансовые успехи PepsiCo»).

На пути к этим достижениям мы сталкивались с трудностями, связанными с реализацией стратегии. Подход PwP представлялся качественно новым — но многие не понимали, зачем нам это нужно. И даже когда мы находили понимание, прежняя логика ведения бизнеса продолжала напоминать о себе. Например, отличная молодая команда из нашего основного направления, отвечавшая за бренд полезного апельсинового сока Tropicana, попыталась добавить в ассортимент сладкую апельсиновую газировку. Они не сразу осознали, что PepsiCo старается не выводить на рынок неполезные сладости. Менять десятилетиями формировавшиеся маркетинговые привычки тоже было непросто. Когда один из недавно нанятых топ-менеджеров указал на необходимость иначе позиционировать напитки для детей, особенно в школах (ведь в США весьма остро стоит проблема детского ожирения), один из ветеранов компании даже обвинил его в саботаже и предательстве.

В этой статье мы расскажем об опыте преображения PepsiCo, чтобы помочь другим лидерам реализовать подобные стратегии в своих компаниях.