Предвидеть непредвиденное

Компании с грамотным руководством обычно готовы к рискам, с которыми им приходится сталкиваться. Эти риски могут быть серьезными, и их не всегда удается успешно предотвратить (вспомним о взрыве нефтяной платформы Deepwater Horizon, махинациях с ценными бумагами и авариях на химзаводах); однако специалисты по управлению рисками разрабатывают особые протоколы и процедуры для прогнозирования, оценки и устранения угроз.

Но даже лучшие системы управления рисками не помогут подготовиться абсолютно ко всему. Некоторые угрозы настолько маловероятны, что никакие менеджеры не могут их себе вообразить. И даже если в компании выявляют такие риски, они кажутся слишком неправдоподобными, чтобы выделять ресурсы на борьбу с ними. К таким отдаленным угрозам, которые мы называем необычными рисками, неприменимы стандартные подходы.

В этой статье мы опишем особенности таких рисков, а также объясним, как вовремя их выявить и как уменьшить их последствия.

ЧТО ДЕЛАЕТ РИСКИ НЕОБЫЧНЫМИ

В отличие от привычных угроз, необычные риски плохо поддаются количественной оценке: сложно оценить их вероятность и последствия. Они возникают в одной из трех ситуаций.

Событие, вызывающее риск, выходит за рамки опыта и воображения носителя риска или происходит где-то очень далеко. Такие события иногда называют черными лебедями, но по своей сути они не так уж непредсказуемы. О мировом финансовом кризисе 2008 года, например, часто говорят как о черном лебеде. Тогда большинство банков, инвестировавших в ипотечные ценные бумаги и торговавших ими, не замечали рискованности таких портфелей. Они не задумывались об общем падении цен на недвижимость. Но некоторые инвесторы и банки, разбиравшиеся в рынках недвижимости и ценных бумаг, все же предвидели обвал ипотечного рынка и получили огромную прибыль от коротких продаж облигаций с ипотечным покрытием.

Непредвиденные угрозы часто возникают из-за происшествий у поставщиков. Так, в марте 2020 года на заводе Philips по производству полупроводников в Альбукерке произошел небольшой пожар. Он начался из-за удара молнии и был потушен пожарными уже через несколько минут. Директор завода уведомил клиентов о пожаре и небольших повреждениях и сказал, что производство возобновится через неделю. Руководитель отдела закупок Ericsson, крупного заказчика завода, убедился, что запасов полупроводников хватит на пару недель, и не стал докладывать о проблеме вышестоящему руководству.

Однако из-за дыма, копоти и интенсивного полива из шлангов пострадали чистые производственные помещения, где изготавливались высокочувствительные полупроводниковые пластины, поэтому производство остановилось на несколько месяцев. Когда в Ericsson узнали о задержке, прочие поставщики некоторых типов пластин уже были завалены заказами от других клиентов. Из-за нехватки компонентов Ericsson отложила запуск нового мобильного телефона и недополучила $400 млн дохода. Отчасти поэтому год спустя компания решила уйти с этого рынка.

Несколько мелких сбоев в совокупности вызывают серьезную неисправность. Если технологии, системы и организации тесно взаимосвязаны, возникают ситуации, когда несколько отдельных решаемых проблем накладываются одна на другую и вызывают идеальный шторм. Вспомним, как Boeing разрабатывала 787 Dreamliner. Для облегчения конструкции было решено использовать вместо алюминия композитные материалы. Boeing возложила на непосредственных поставщиков небывалую ответственность за проектирование, разработку и сопряжение частей конструкции. Гидравлическую систему управления, применявшуюся в предыдущих моделях, заменили электронной, для которой требовались крупные литиевые аккумуляторы для аварийного питания. В 2011 году в интервью Seattle Times инженер Boeing отметил, что по сравнению с предыдущими моделями 787 был «более сложным самолетом с новым замыслом, новыми функциями, новыми системами и новыми технологиями».

При разработке 787 у Boeing произошло семь неожиданных и серьезных задержек, и в итоге коммерческие полеты начались на три с половиной года позднее запланированного срока. Задержки увеличили затраты на разработку более чем на $10 млрд и вынудили Boeing приобрести крупного поставщика, чтобы спасти его от банкротства. После запуска 787 во время полетов литиевые аккумуляторы на борту загорались, и регуляторы на несколько месяцев приостановили эксплуатацию всех самолетов этой модели. «Мы изменили слишком много всего сразу: новые технологии, новые средства проектирования, изменения в цепочке поставок — и поэтому не смогли все как следует проконтролировать», — рассказали представители компании агентству Reuters.

Угроза материализуется внезапно и в огромном масштабе. Организации обучают сотрудников, проектируют оборудование и разрабатывают планы действий на случай ожидаемых угроз. Но готовиться к экстраординарным событиям считается нецелесообразным. Более того, некоторые события настолько масштабны, что даже лучшие технико-экономические расчеты оказываются бесполезны, и разворачиваются так быстро, что не остается времени принять запланированные меры. Мы называем такие события рисками-цунами (типичный пример — авария на АЭС Фукусима в Японии).

Фукусима, как и многие другие японские электростанции, была спроектирована так, чтобы выдержать землетрясение или цунами высотой до 5,7 метра, вероятность которых очень мала. Но землетрясение в Тохоку в марте 2011 года вызвало цунами высотой 14 метров, которое захлестнуло защитную дамбу, затопило подвальные помещения и вывело из строя аварийные генераторы, и без того сильно пострадавшие от землетрясения. Последствия были катастрофическими: в трех энергоблоках расплавилось ядерное топливо и произошло три взрыва водорода, что привело к загрязнению региона радиоактивными частицами. Было эвакуировано более 100 тыс. человек. В течение следующих трех лет Tokyo Electric выплатила более $38 млрд компенсаций организациям и частным лицам.

Пандемия COVID-19 — во многом похожий пример. К ее началу мир уже знал, как справляться со вспышками вирусных инфекций, вызывающих острые респираторные заболевания, включая эпидемии SARS в 2003 году, птичьего гриппа H5N1 с 2004-го по 2006-й и H1N1 в 2009-м. Хотя коронавирус CoV-2 представляет собой разновидность SARS, он стал необычной угрозой, поскольку инфицированные им люди в течение долгого времени могут не иметь симптомов, но быть заразными и распространять вирус намного дальше и быстрее. Системы здравоохранения большинства стран оказались к этому не готовы.

Избежать самых тяжелых последствий необычных угроз иногда помогает сценарный анализ — стандартный инструмент управления рисками. Он позволяет выявить риски и принять меры для их смягчения. Но даже если прибегать к нему регулярно, сценарный анализ не покроет все непредвиденные обстоятельства, и рано или поздно компания столкнется с рисками, к которым не будет готова.

КАК ВЫЯВИТЬ НЕОБЫЧНЫЙ РИСК

Самый явный признак намечающегося необычного риска — это аномалии, то есть что-то нелогичное и непонятное. Звучит банально, но аномалии сложно распознать и осмыслить.

Вернемся к двум описанным случаям. Опытный руководитель отдела закупок, пожалуй, должен был понимать, что от сажи, дыма и большого количества воды, без которых не обходится даже мелкий пожар, наверняка пострадают и не задетые огнем помещения завода. Старший менеджер по рискам в Boeing, вероятно, имевший дело со сложными инженерными проектами, должен был предвидеть, что в процессе создания самолета могут возникнуть необычные риски: поставщики выполняли крупный заказ, не имея нужного опыта; в конструкции применялись материалы, которые прежде не использовались в таком объеме в больших воздушных судах; а привычная аналоговая гидравлика была заменена электронной системой.

Неспособность распознавать признаки угроз связана с когнитивными искажениями. Поведенческие исследования показывают, что люди прислушиваются к той информации, которая подтверждает их взгляды, и игнорируют то, что им противоречит. Нередко они закрывают глаза на повторяющиеся отклонения и несоответствия, считая их неважными. Такая «нормализация отклонений» подкрепляется стадным мышлением, из-за которого руководители игнорируют опасения подчиненных и аномалии, о которых те сообщают.

Когнитивные искажения часто подкрепляются стандартными инструкциями. В 1998 году в Нижней Саксонии сошел с рельсов скоростной поезд Deutsche Bahn. 101 человек погиб, и еще 88 получили серьезные травмы. Но катастрофы можно было избежать. Один пассажир заметил, как большой кусок металла (позднее выяснилось, что это была часть колеса) пробил пол в вагоне и застрял между двумя сиденьями. Но пассажир не сорвал ближайший стоп-кран, поскольку увидел предупреждение о том, что самовольный срыв стоп-крана влечет крупный штраф. (Эта мера была призвана предотвратить остановку поезда без серьезного повода.)

Пассажир, как и полагалось, пошел за кондуктором, который имел право сорвать стоп-кран, но не сделал этого сразу. Когда Deutsche Bahn обвинила кондуктора в халатности, тот успешно защитил себя, заявив, что следовал инструкции, согласно которой перед экстренной остановкой поезда ему нужно было лично убедиться в наличии проблемы (которая в данном случае возникла в другом вагоне). Следуя плану действий при обычных угрозах, он не смог вовремя отреагировать на необычное событие — и последствия были катастрофическими.

Вывод таков: чтобы распознать необычный риск, людям нужно подавлять свою интуицию, критически подходить к своим убеждениям и глубоко вникать в ситуацию. К сожалению, тот тип мышления, который Даниэль Канеман называет Системой 2, требует затрат времени и выхода за рамки быстрой оценки ситуации и выполнения инструкции. А в случаях, подобных описанному, под влиянием момента люди еще более склонны действовать машинально. Учитывая все эти сложности, не стоит рассчитывать, что менеджеры, хорошо знакомые с планами реагирования на стандартные угрозы, сумеют выявить и необычные риски. А вот что действительно стоит сделать.

Поручить руководителю высшего звена следить за тем, что может пойти не так. В Nokia, которая является еще одним крупным клиентом завода в Альбукерке, о любом нештатном событии в цепочке поставок было принято докладывать первому вице-президенту по операциям, логистике и поставкам. На него возлагалось мало повседневных задач, но он был главным специалистом по устранению сбоев в работе компании, или, как нам нравится его называть, «директором по беспокойствам».

Эта роль отличается от традиционной роли директора по рискам, чья главная задача — улучшать управление рутинными рисками и выявлять новые угрозы, которые также можно сделать управляемыми рутинными рисками. Директор по беспокойствам, напротив, должен быстро распознавать признаки любого необычного риска и сразу на него реагировать.

Когда менеджер по закупкам в Nokia узнал о пожаре на заводе Philips, он проверил, хватит ли компании собственных запасов полупроводников, и обозначил это событие как рутинное (то же сделал и его коллега из Ericsson). Но, следуя протоколу, он сообщил первому вице-президенту об этом событии как об аномалии в цепочке поставок. Вице-президент глубже изучил ситуацию и понял, что недопоставки деталей потенциально могли снизить годовой объем производства Nokia более чем на 5%.