Девять признаков того, что вы добьетесь успеха после кризиса

Начало массовой вакцинации от COVID-19 в мировом масштабе стало «лучом света в темном царстве» и дало руководителям компаний надежду на скорое окончание пандемии. Одни в ситуации «нового старта» задаются вопросом, как укрепить свои позиции после кризиса, другие — понять, насколько успешными они смогут стать на волне роста рынка. Третьи размышляют, как выбраться из глубокого кризиса, вызванного коронавирусом. Четвертые озабочены сохранением улучшений, которые были сделаны в «режиме выживания», чтобы при переходе компании в нормальный режим быть быстрее, гибче, сильнее, чем остальные.

Исследование McKinsey, которое просуммировало организационные практики 30 ведущих транснациональных компаний, позволяет найти ответы на эти и другие вопросы. Выяснилось, что перспективные компании обладают тремя общими качествами. Во-первых, они знают, кто они такие и каковы их ценности. Во-вторых, в ходе работы они ставят во главу угла оперативность и простоту. В-третьих, они развиваются благодаря укреплению своей способности учиться, осваивать новое и находить лучшие идеи.

Чтобы лучше подготовиться к постпандемическому будущему, руководители компаний должны решить девять важных задач. Они же девять ключевых направлений развития и одновременно признаков готовности компании к перспективному развитию.

1. Предназначение, или зачем мы здесь

В лидирующих на своих рынках компаниях знают, зачем они пришли в этот мир, и в чем смысл их работы. Это знание имеет практический смысл. Ваши сотрудники стремятся к большему, если их энергия направлена на реализацию высшего предназначения компании. И действительно, призвание каждого лежит на пересечении личных талантов и потребностей клиентов. Те, кто уверен в том, что на своем рабочем месте воплощают в жизнь идеал, вчетверо чаще демонстрируют высокий уровень вовлеченности. Когда предназначение напрямую связано с текущей деятельностью, оно вселяет энтузиазм даже тогда, когда показатели компании далеки от плановых. Действительно перспективные организации должны четко сформулировать, каковы их ценности. Их предназначение — своего рода «клей», скрепляющий между собой сотрудников, инвесторов, клиентов и других стейкхолдеров.

2. Четко сформулированная программа создания стоимости

Представьте себе, многие компании, имея стратегию создания стоимости, не могут точно сказать, где, как и за счет чего они ее создают, не говоря уже о том, чтобы направлять лучших специалистов на проекты, где их квалификация принесет наибольшую пользу. Программа создания стоимости — своего рода дорожная карта, в которой устремления и цели компании детализированы применительно к конкретным бизнес-единицам, регионам, линейкам продуктов. Такая программа в наглядной форме помогает не только сформулировать, где именно создается стоимость в организации, но и позволяет выявить ранее не задействованные инструменты получения выгоды. Продвинутые игроки используют этот важный козырь — он позволяет им создавать стоимость способами, которые не используют конкуренты.

3. Корпоративная культура — «секретный соус»

Помимо четкого понимания, зачем компания работает (предназначение) и что нужно делать для успеха (программа создания стоимости) дальновидные фирмы отличаются друг от друга корпоративной культурой — она определяет, как именно компания действует, формирует основу организационного здоровья. Развитая и высокоэффективная корпоративная культура — особая приправа: она опирается на четкие цели, привязанные к конкретным правилам и моделям поведения, которым следуют все сотрудники, от руководителей до линейного персонала. Они иногда могут показаться странными, но они работают.

4. Максимально плоская организационная структура

Поскольку в последние годы бизнес-среда стала более сложной, многие компании отразили этот тренд в своих организационных моделях, создав еще более запутанные структуры. Чтобы справиться со сложностью рынка, они делают ставку на организационную сложность, но это проигрышная ставка. Наоборот, чтобы повысить адаптивность и увеличить скорость реакции на изменения, имеет смысл кардинально сократить количество организационных уровней и упростить организационную иерархию.