Лучший способ найти нового гендиректора

В августе 2013 года Стив Балмер внезапно заявил, что покинет пост главы Microsoft, как только ему найдут замену. Поиск нового CEO стал не только одним из самых знаменательных событий десятилетия, но и наглядным примером того, что стоит, а чего не стоит делать для обеспечения преемственности руководителей высшего звена.

В то время Microsoft была третьей по прибыльности и четвертой по рыночной стоимости компанией США. Но этот уважаемый техгигант, похоже, не планировал попрощаться с Балмером, несмотря на то, что, по наблюдениям некоторых сотрудников, CEO уже много лет не справлялся с работой. (Недоброжелатели говорили, что он слишком поздно поверил в перспективность мобильных устройств, соцсетей и видео; в качестве примеров его неудач приводили также провальные приобретения фирм и перезапуски продуктов.) Несмотря на то, что за время его пребывания на посту компанию покинули вице-президент Windows Стивен Синофски и глава Xbox Дон Мэттрик, Microsoft, в которой трудятся 100 тыс. человек, несомненно, могла бы заменить Балмера кем-то из своих работников или пригласить CEO со стороны.

Но корпорация, видимо, решила начать с чистого листа и рассмотреть внешних кандидатов. По словам директора рекрутингового комитета, правление искало преемника с определенными качествами в самых разных отраслях. В итоге комитет отобрал около 100 кандидатов, побеседовал с десятками из них и сосредоточился на 20. Среди них был Стив Молленкопф, главный операционный директор Qualcomm, но, получив пост главы этой компании, он выпал из борьбы. Фаворитом стал Алан Малалли, только наладивший дела в Ford, но в январе он снял свою кандидатуру — и тогда СМИ написали, что совет директоров Microsoft переходит к «плану Б».

Наконец, в феврале, через полгода после того, как Балмер заявил о своем грядущем уходе, корпорация сообщила, что третьим гендиректором в истории Microsoft станет ее сотрудник Сатья Наделла.

Теперь мы знаем, что, несмотря на плохо организованный процесс поиска нового CEO, Наделла оказался потрясающим преемником. Он заставил Microsoft отказаться от практики, когда ее подразделения представляли собой «государства в государстве», и создал открытую атмосферу, рассчитанную на сотрудничество. Он построил бизнес, связанный с облачными вычислениями, сделал «офис» доступным для всех смартфонов и приобрел десятки фирм, в том числе LinkedIn, тем самым стимулировав рост. За девять месяцев пребывания Наделлы на новом посту стоимость акций Microsoft выросла на 30%, а рыночная стоимость — на $90 млрд. Сейчас же Microsoft стала второй в мире компанией по рыночной стоимости.

Но что, если бы Microsoft не повысила Наделлу? Что, если бы второпях организованный поиск с крайне размытыми критериями привел бы в компанию «чужака»? Что, если бы главой стал Малалли, человек без опыта работы в сфере компьютерных технологий? Почему совет директоров не готовил к этой должности Наделлу — ветерана, проработавшего в сфере 21 год, явного лидера, поддерживающего корпоративную культуру, обладающего опытом в новых областях технологий — или любого другого из его коллег с сопоставимым набором качеств?

Хотя в итоге Microsoft и поступила правильно, отсутствие плана могло привести к катастрофе, которая дорого обошлась бы компании.

Подобно Microsoft, многие фирмы не уделяют должного внимания преемственности и развитию лидерских качеств персонала. Но большей части из них не везет так, как повезло корпорации. Наш совместный опыт насчитывает 90 лет и включает поиск и развитие руководящих кадров (Клаудио), профессиональное инвестирование (Кэрри), исследования на тему управления и финансов (Грегори). И мы видели, как неграмотные методы обеспечения преемственности приводят к чрезмерной текучке руководства и, в конце концов, значительным убыткам компаний и инвесторов.

В ходе недавнего исследования мы попытались просчитать эти потери. Данные показали, что из-за плохо организованной преемственности CEO и других руководителей рыночная стоимость компаний из списка S&P 1500 сокращается примерно на $1 трлн в год. Думаем, что лучшее планирование этого процесса помогло бы крупным американским фирмам увеличить на целый пункт — с 4 до 5% — ежегодный рост, прогнозируемый Уолл-стрит. Оценка стоимости компании и прибыль инвесторов стали бы на 20—25% выше.

ОЦЕНКА МАСШТАБОВ ПРОБЛЕМЫ