«Я просил прощения за наши решения»

В 2000 году — к моменту ухода Говарда Шульца с должности генерального директора Starbucks — бренд этой сети кофеен был одним из самых известных в мире — и компания стабильно росла. Спустя восемь лет из-за трудных экономических условий и ошибок менеджмента положение Starbucks оказалось весьма шатким, и Шульц посчитал своим долгом вернуться на пост генерального. Во время предыдущего «хождения во власть» свою задачу он видел в том, чтобы обеспечить Starbucks рост на долгие годы вперед. Теперь ему предстояла нелегкая миссия — вывести из кризиса им же созданную компанию. В этом интервью (сокращенном и отредактированном) Шульц рассказывает, каково это — снова принимать бразды правления в разгар кризиса.

HBR: Мы-то думали, что этот сюжет уже исчерпан. Вы знали, что делаете, вы создали сильную компанию и пошли дальше. Но потом Starbucks оказалась в беде, и два года назад вы вернулись на пост гендиректора. Трудно было наводить порядок?

Шульц: За эти два года компания очень изменилась — и сам я тоже. Когда я вернулся, в январе 2008-го, дела шли хуже, чем я думал. Мы вынуждены были принимать очень трудные решения. Но прежде мы, руководители, сделали важное дело: пришли к своей компании с повинной — признали, что подвели 180 тысяч сотрудников Starbucks и их семьи. Хотя я и не был генеральным, я оставался председателем совета директоров и должен был лучше следить, что происходит. На мне лежит ответственность. И мы сказали самим себе и всей компании, что признаем свои ошибки. И все изменилось. Представьте себе: вы хранили что-то в секрете, а потом освободились от этой ноши. Просто гора с плеч.

Насколько финансовый кризис усугубил кризис управления?

Сейчас легко шутить, а тогда все считали, что только дураки покупают в Starbucks кофе-латте. McDonald’s развесила рекламу, в которой говорилось, что платить четыре доллара за кофе — чушь несусветная. Бензин кое-где подорожал до пяти долларов за галлон, да плюс финансовый кризис — и мы вдруг увидели, как с космической скоростью изменилось поведение покупателей. Прежде в выходные народ валил валом, а теперь к нам перестали ходить. За день бывало, что мы почти ничего не продавали — выручка не покрывала даже зарплат. И это в компании, которая всегда была не просто прибыльной, а сверхприбыльной! Мы не знали, что делать: этому не учат, а у нас ничего подобного прежде не было. Я тратил много времени, общаясь с людьми поумнее меня — они управляли крупными розничными сетями и продуктовыми магазинами, — но никто не знал, что делать.

Вы еще вдруг столкнулись с серьезной конкуренцией.

Мы никогда ни с кем особо не соперничали. Все, что мы делали, у нас более или менее получалось. И мы, возгордившись, проглядели, что творится вокруг. Разные крутые фирмы стали замечать, что кофейный бизнес — дело хорошее и очень прибыльное. С одной стороны, бюджетные — McDonald’s и Dunkin’Donuts. Они, скажем так, готовы делать что угодно, лишь бы завлечь к себе или переманить посетителей. Бесплатный кофе, купоны, то-сё. Мы уважаем их как компании, но нам не нравятся их методы. С другой, более дорогой, стороны — независимые игроки, которые учились у Starbucks. Они шли на рынок под лозунгом «Поддержим местные компании!». И Starbucks оказалась зажатой посредине, а это место нас не устраивало.

А еще вам уже портили жизнь блогеры.

В социальных сетях нам стали перемывать косточки. Блогеры всячески нападали на нас, и это отражалось на доверии потребителей, на наших людях, на всем. Я однажды утром проснулся, сел за свой рабочий стол и обнаружил в почте 75—100 писем, а на автоответчике — множество звонков: меня спрашивали о чем-то немыслимом. В лондонской Sun напечатали статью — якобы мы тратим чудовищное количество воды на мытье посуды. Позвонил журналист и попросил меня прокомментировать материал. «Я не понимаю, о чем вы говорите», — ответил я. Журналист сказал: «Мистер Шульц, советую вам побыстрее набрать в Google “Starbucks”». Sun заявила, что мы выливаем «миллионы литров драгоценной воды в канализацию», потому что будто бы у нас такой способ очистки оборудования. Автор переборщил сверх всякой меры. Мы несколько лет искали оптимальное решение, но вдруг оказались врагом «зеленых». Хуже не придумаешь. Вывод был один: мир изменился. Что-то произошло в Лондоне, из-за чего на свет появилась эта распространившаяся по всему миру статья, и Starbucks стала объектом злобных нападок и оскорблений. А мы не знали, как себя вести. В конце концов наше имя не пострадало, но нам пришлось долго и упорно защищаться, хотя в том, что касается бережного отношения к окружающей среде, у нас всегда была безупречная репутация.

Когда после возвращения было труднее всего?

Трудно было сохранить и укрепить те уникальные активы, которыми мы, как компания, располагали: наши ценности, нашу культуру, принципы ведения бизнеса, доверие наших людей. На нас оказывали сильное давление с разных сторон. Я сохранил все статьи — все, что говорилось о нас и обо мне. Казалось, газеты соревновались, кто ударит побольнее: «Дни Starbucks сочтены», «Она уже не та», «McDonald’s уничтожит Starbucks» и «Как мог совет директоров вернуть Шульца, главного виновника всего этого?».

А почему все так далеко зашло?

Компанией управляли другие люди — хорошие, заслуживающие уважения, а вовсе не обвинений. Если уж кого ругать, то меня, ведь я был председателем совета директоров. Успех не может быть прочным, если вы его оцениваете только с одной точки зрения — насколько большим стал ваш бизнес, или стремитесь к росту ради роста. Думаю, мы поддались стадному чувству — стало казаться, что главное в нашей жизни — коэффициент цена/прибыль (РЕ), что само наше существование зависит от стоимости акций. Starbucks — не первая, с кем это случилось, и, слава богу, мы спохватились вовремя.

Вы всегда работали в премиум-классе. При этом Starbucks — публичная компания. Вы не видите в этом противоречия?

Нет, не вижу. Сотни публичных компаний работают в премиум-классе. По-моему, самое трудное для компании — быть большой и в то же время оставаться «маленькой». Чтобы были близкие отношения с клиентами и сотрудниками. Мы хорошо знаем свой бизнес, и мы знаем наших посетителей. Между нами, мы знаем, что мы — те же, что и вчера, а надо каждый день расшибаться в лепешку, чтобы превзойти ожидания и сотрудников, и посетителей.

И все же любой компании, поначалу маленькой и «аутентичной», по мере роста трудно сохранить изначальный облик. Что вы делаете, чтобы не утратить самобытность?

Надо твердо верить в то, что делаешь. Первые три-четыре месяца после моего возвращения на меня страшно давили, требуя изменить стратегию и бизнес-модель. На рынке говорили: «Starbucks нужно полностью перейти на модель франчайзинга». С экономической точки зрения это правильно. Но так мы уничтожили бы культуру компании. Нельзя выбраться на правильный путь, если ваш план действий изначально не подходит вам. Надо оставаться самими собой, надо быть искренними и надо верить, что только так можно прийти к цели. Один человек сказал мне: «Вы обжариваете две тысячи тонн кофе в год. Если вы снизите качество на 5%, никто не заметит. А вы сэкономите несколько сотен миллионов долларов!» Мы никогда на это не пойдем.

Как вы начали наводить порядок? Помогло ли вам то, что вы были гендиректором раньше?

Новый человек, скорее всего, не смог бы сделать многого из того, что удалось мне: у него не было бы на это морального права. Ну например, я на три с половиной часа закрыл все заведения — на тренинг для персонала. Мне говорили: «Во ' сколько это обойдется?» Звонили акционеры: «Вы в своем уме?» Я отвечал: «Мы должны это сделать, потому что люди стали забывать о нашем главном принципе — бескомпромиссной, абсолютной приверженности качеству».

Можете ли вы вспомнить, какое ваше решение стало, так сказать, поворотным во время вашего второго «срока»?

Я принял решение — вопреки тем, кто считал, что моя затея слишком дорого стоит, — собрать десять тысяч наших менеджеров в Новом Орлеане. Я знал, что, если сумею достучаться до людей, напомнить им о наших ценностях, у нас начнется другая жизнь. Мне нужна была эта конференция, чтобы расшевелить руководство, чтобы менеджеры не скрывали от людей наше отчаянное положение и чтобы каждый осознал личную ответственность за каждого клиента. Конференция началась с обсуждения программы помощи городу. Такого массированного участия Новый Орлеан еще не знал. Более 54 тысяч часов работы и больше миллиона долларов, вложенных в городские проекты. Мы неделю работали в нескольких микрорайонах, и я сам помогал восстанавливать дома.

Если бы не Новый Орлеан, нам бы не удалось переломить ситуацию. Это было настоящее, это было правильное, и в этом как раз проявляется лидерство. Если бы в Starbucks пришел гендиректор со стороны, он точно сделал бы то, чего больше всего ждали: распродал бы все что можно. Мы на это не пошли. Мы сократили издержки компании на 581 миллион. Мы урезали расходы на закупки, сэкономили на вывозе мусора, уменьшив упаковку, сократили вспомогательный персонал. Но 99% всех этих мер никак не отразилось на качестве обслуживания. Показатель удовлетворенности потребителей начал тогда расти и подскочил потом до небывалых высот. Мы снова стали инвестировать в своих людей, в инновации, в ценности компании.

Не противоречит ли ваша работа вашей человеческой сути?

Вы намекаете на то, что невозможно, ставя во главу угла моральные ценности, добиться успеха или уважения Уолл-стрит. Не согласен. Но в этой среде важны только финансовые результаты; и нужно соответствовать. Иначе либо у нас неверная стратегия, либо нас тут быть не должно. Мы, по-моему, доказали, что наша стратегия верная, что мы сумели найти баланс между прибыльностью и ответственностью перед обществом. И это выгодно нашим акционерам.

Какое из ваших решений не понравилось Уолл-стрит?

По поводу медобслуживания. Наши расходы на него за последний год достигли почти 300 миллионов долларов. [Starbucks предоставляет медстраховку каждому имеющему на то право сотруднику, занятому минимум 20 часов в неделю.] Мысль о том, что придется отказаться от медстраховки… Нет, это не по мне. В прошлом году мне позвонили от одного из наших институциональных инвесторов и сказали: «Лучшего момента, чтобы сократить расходы на здравоохранение, у вас не будет. Никто вас не упрекнет за это». А я ответил: «Я уж как-нибудь выкрою 300 миллионов. Если вы требуете от нас этого, продавайте свои акции». Я за то, чтобы не просто зарабатывать деньги; я — за сохранение духа, который мы культивировали 39 лет, — за то, чтобы, глядя на себя в зеркало, понимать, что сделал нечто значимое, нужное, заслуживающее уважения. Надо быть готовым бороться за то, во что веришь.

Что это такое, по-вашему, — акционерная стоимость?

Я не верю, что может быть прочная акционерная стоимость там, где мало делают для сотрудников и где не создают блага для потребителей. Starbucks, по сути своей, предназначена для людей. Вы не найдете другой потребительский бренд, который бы так зависел от людей, от их поведения и отношения, как Starbucks. Мы создали его не за счет обычного маркетинга и рекламы; мы старались создать особую атмосферу в наших заведениях, чтобы у людей оставалось приятное впечатление. А такое впечатление о нас сложится, только если мы уважаем коллег в зеленых передниках и доверяем им.

Вы долго взращивали взаимное доверие в компании. Сильно ли его подорвали политика сокращения издержек и увольнения?

* деятельность на территории РФ запрещена