Между «сказано» и «сделано»

Автор оригинальной идеи неизвестен, но в 2002 году Джейми Даймон, нынешний гендиректор JPMorgan Chase, сформулировал ее так: «Отличное исполнение заурядной стратегии всегда лучше, чем посредственная реализация самого блестящего плана». В том же году бывший глава AlliedSignal Ларри Боссиди с соавтором выпустил бестселлер «Execution: The Discipline of Getting Things Done», в котором утверждалось: «Чаще всего стратегии не приносят желаемых результатов из-за того, что их плохо претворяют в жизнь».

Беда в том, что тезис Даймона и Боссиди (самое главное — как реализуют стратегию) столь же ошибочен, сколь и популярен. И эта популярность многим застит глаза — мешает усомниться в обоснованности тезиса. Представьте себе: вы думали, что небесные тела вращаются вокруг Земли. Но постепенно до вас доходит, что эта теория не очень-то хорошо объясняет движение звезд и планет. Что разумнее: засомневаться в ней или, стремясь преодолеть неувязки, искать все более изощренные и невероятные объяснения? Попробуйте, позабыв бритву Оккама, пойти по стопам Даймона и Боссиди — что из этого получится?

К сожалению, нередко многие именно так и делают, когда пытаются понять, почему их стратегия привела к неудаче, — особенно, если сформулировать ее помогали консалтинговые фирмы. А для консультантов принцип Даймона и Боссиди — просто находка: теперь они могут все ошибки свалить на клиентов. Нужно лишь заранее предупредить: «Если что-то пойдет не так, виноваты будете вы — значит, вы не усвоили наши советы и неправильно претворяете нашу стратегию. (Но мы и в этом готовы пойти вам навстречу — выполним для вас еще какой-нибудь проект — как проводить реформы.)».

Консультанты набивают карманы, отнюдь не помогая компаниям работать лучше. Я предлагаю кое-что понадежнее. Чем цепляться за популярную теорию, безуспешно пытаясь добиться от нее проку, попробуйте просто допустить, что она ошибочна.

Давайте посмотрим, чего стоит идея посредственно реализованной «великолепной стратегии». Цель стратегии — положительные результаты; но если данная конкретная стратегия их не сулит, то разве язык повернется назвать ее «великолепной»? Странное это какое-то «великолепие». В какой еще области человеческой деятельности объявляется «великолепным» то, что сразу пошло наперекосяк? Что, бывают «великолепные» пьесы, которые театры убирают из репертуара через неделю после премьеры? Или «великолепные» политические кампании, в ходе которых побеждает противник? Если хорошенько над этим подумать, то придется признать, что без колебаний признать «великолепной» можно только ту стратегию, которая приносит такие результаты, что все вокруг стремятся ее воспроизвести. Стратегия, ничем хорошим не увенчивающаяся, попросту бездарна.

Идея, согласно которой нужно выбирать между посредственной, но грамотно реализованной стратегией и великолепной, но плохо осуществленной, глубоко ошибочна (и ниже я намерен это доказать): речь идет о недалекой, бесполезной теории, чреватой тяжелыми последствиями. Утешает то, что, изменив свой взгляд на дилемму «слова и дела», мы можем получить и другой результат.

Рассмотрим прежде всего последствия этого господствующего взгляда на стратегию.

Метафора, которая все запутывает

Считается, что стратегия — это епархия высшего руководства. Оно формулирует ее (как правило, с помощью внешних консультантов), а затем спускает организации на исполнение. Чтобы мы лучше поняли, как работает этот механизм, нам предлагают метафору. Все якобы происходит, как в человеческом теле. Мозг (высшее руководство) анализирует информацию и принимает решение, а тело (организация) делает то, что велит ему мозг. То есть все действие состоит из двух этапов: работы мозга и исполнения его команд телом. На стадии формулирования задачи мозг решает: «Сейчас я возьму эту вилку». После чего рука берет вилку. Рука не выбирает — она делает. Процесс носит односторонний характер: от мыслящего мозга к действующей руке. То есть рука — это беспрекословный исполнитель.

Нейробиолог может и придраться: слишком уж упрощаются функции мозга и тела (и действительная последовательность формулирования и выполнения команд); но эта метафора вполне точно отражает популярную ныне модель корпоративной стратегии: стратеги думают, исполнители действуют.

Для наглядности представим себе крупный розничный банк. Гендиректор и его замы формулируют стратегию взаимодействия с клиентами. Затем ее спускают в отделения банка, чтобы сотрудники, обслуживающие посетителей, воплощали ее в своей ежедневной работе. Они — беспрекословные исполнители. Они действуют по инструкции, в которой говорится, как вести себя с клиентами, как выполнять те или иные банковские операции, как и какие продукты рекламировать, как их продавать. Бремя принятия любых решений лежит на вышестоящих. Непосредственным же исполнителям не нужно размышлять — они только делают, повинуясь.

А вот реальная история из моего прошлого. В начале 1980-х фирма, в которой я тогда работал, консультировала крупный розничный банк. Он корректировал свою стратегию, и я, тогда молодой консультант, попросил разрешения понаблюдать за работой операциониста, чтобы лучше понять весь процесс. Меня приставили к Мэри, старшему кассиру-операционисту одного из отделений. Моя «слежка» продолжалась несколько недель, и в том, как она взаимодействовала с клиентами, я начал замечать кое-какие закономерности. Одних она обслуживала вежливо, четко, сугубо профессионально. Другим уделяла больше времени: скажем, предлагала перевести часть денег с текущего счета на срочный вклад с более высокими процентами или рассказывала о новых услугах. С третьими почти не говорила о банковских операциях и деньгах, а все больше — о детях, отпуске, здоровье. По ходу дела она выполняла свою работу, но на это у нее уходило гораздо больше времени, чем на посетителей первых двух категорий. Мне показалось, что Мэри каждого человека обслуживает по-особому. Как-то я отвел Мэри в сторонку и попросил объяснить мне ее методу.

— Клиенты бывают трех типов, — сказала она. — Одним вообще нет дела до нашего банка. Они хотят лишь пополнить вклад или перевести деньги — без заминки. Для них важно, чтобы я обслуживала их дружелюбно, но как можно быстрее. Если бы я попыталась дать им совет финансового характера, они бы сказали, что я лезу не в свое дело.

Есть вторая разновидность. Эти не стремятся дружить со мной, но сморят на меня как на своего личного финансового менеджера. Они хотят, чтобы я следила и за другими их счетами.

Мэри выдвинула ящик и показала мне ряд карточек.

— Для таких клиентов я их и завела — теперь я всегда знаю, что творится с их счетами. Поэтому я могу давать конкретные советы — это именно то, чего они от меня ждут. Если бы я стала расспрашивать их о детях или о том, как прошла операция на тазобедренном суставе, они бы решили, что я отнимаю у них время или, того хуже, вторгаюсь в их частную жизнь.

Наконец, есть люди, для которых визит в банк — целое событие, что-то вроде выхода в свет: главная их цель — повидаться со своим любимым операционистом. Понаблюдайте за очередью, и вы увидите, что некоторые люди пропускают вперед стоящих за ними — это они ждут, пока освободится нужный им сотрудник. Таких клиентов мне надо не только обслуживать, но и расспрашивать их про жизнь. А иначе они не получат того, на что рассчитывали, и обидятся на нас.

Заинтригованный этим, я попросил Мэри показать мне инструкцию — где в ней описана эта стратегическая схема сегментации и разные принципы обслуживания. Мэри побледнела: ничего подобного в инструкции, конечно же, не было.

— Это приходит с опытом, — сказала она. — Мне хотелось, чтобы клиенты были довольны, вот я и делала, что могла.

— Но для второй группы вы же сами делали карточки, — настаивал я, — все придумывали в одиночку, хотя, по идее, в банке должны были бы существовать для этого специальные компьютерные программы. [В банке, конечно, этот пробел восполнили — создали мудреные базы данных для занесения информации о клиентах, очень похожие на карточки Мэри.] И, уверен, ваш опыт очень бы пригодился другим операционистам. Почему вы не рассказали своему начальнику о вашей классификации и не предложили идею дифференцированного обслуживания?

Мэри, видимо, показалось, что это уж слишком.

— Зачем это? — ответила она вдруг резко. — Я просто стараюсь хорошо делать свою работу. Им не интересно, что мы тут думаем.

Мэри предназначили роль беспрекословного исполнителя. Ей дали инструкцию, в которой, по сути, говорилось: «Ваше дело — банковские операции; просто выполняйте их и будьте вежливы с клиентами». Но опыт и интуиция подсказывали ей иное. Она создала собственную модель обслуживания, понимая, что в конечном счете задача банка — работать так, чтобы клиенты были довольны. Для этого пришлось отказаться от уготованной ей роли. Вместо того, чтобы безропотно следовать инструкции и автоматически обслуживать посетителей, она стала выполнять свои служебные обязанности так, как сама считала нужным. Я бы сказал, она осмелилась быть стратегом.

Но Мэри хорошо понимала: она не может оказывать влияние на решения начальства. Она-то отказалась действовать по шаблону, а верхи — нет. И в банке, который немало выиграл бы от ее идей, все шло по-прежнему. На протяжении своей трудовой жизни я наблюдал такое не раз. Что в идеале должно было бы сделать корпоративное руководство (хотя оно чаще всего этого и не понимает)? Найти человека, который поговорил бы с рядовыми сотрудниками, разузнал, что на самом деле происходит в организации. Самостоятельно собрать информацию начальство уже не могло: оно навело такие порядки, при которых мнение людей никого не интересовало, — и люди это прекрасно знали.

Дилемма послушного исполнителя

Модель «стратегия — реализация» терпит фиаско на всех уровнях организации, не только на уровне рядовых исполнителей. Руководители высшего звена тоже связаны по рукам и ногам: им диктуют условия советы директоров, акционеры, чиновники и т.д. В организации все без исключения, от верхов до самых низов, принимают решения, не обладая правом действовать по собственному разумению и в условиях полной неопределенности. Рядовой сотрудник, взаимодействуя с клиентом, всякий раз решает, как выгоднее представить родную компанию, но его выбор зависит от того, в чем именно видит ценность своего предложение сама компания.

И если мы не можем провести в организации линию, выше которой придумывается стратегия, а ниже — она исполняется, то какой смысл различать стратегию и реализацию, слово и дело? Ответ: смысла никакого. Это разделение бессмысленно, ибо ничем не помогает организации. Даже приносит большой вред.

Бывает, сотрудники принимают роль послушного исполнителя и честно ее играют. Они соблюдают правила игры и видят все в черно-белом цвете — как им велят. Они и ведут себя так, как, по их представлению, того хотят начальники. Они не думают, как лучше всего — с учетом широкой корпоративной стратегии — обслуживать клиентов: для них главное — точно следовать указаниям сверху. Отказываясь от права на инициативу, они превращаются в бюрократов. Любой, кому когда-либо говорили: «К сожалению, ничем не могу помочь; такова политика компании», любой, кто звонил в офшорную службу поддержки и слышал, как из своего далека сотрудник фирмы произносит текст, не имеющий ничего общего с проблемой звонящего, знает, как неприятно иметь дело с бюрократом, ни на шаг не отступающим от инструкции.