В преддверии китайской экспансии: семь конкурентных стратегий для российского бизнеса

С начала 1990-х годов я изучаю опыт реструктуризации российских предприятий, прошедших путь от плановой до нынешней частично рыночной экономики. И чем больше историй накапливалось в моей картотеке, чем больше мне рассказывали ученики на программах МВА, Executive MBA и особенно докторанты по специальности «деловое администрирование», тем отчетливее я понимал: судьба фирмы в России процентов на 70—80 зависит от квалификации собственников и топ-менеджеров, от их умения рационально выбирать и оперативно корректировать свои бизнес-стратегии. Именно поэтому на излете 1990-х в одних и тех же отраслях отечественной промышленности были и совершенно умирающие, и вполне процветающие предприятия.

Все то же самое я наблюдаю и сегодня: одни российские компании динамично растут и в период кризиса, а другие катятся в пропасть, потому что их менеджеры допускают глупейшие ошибки и в стратегическом, и в тактическом менеджменте. Между тем, чтобы бизнес жил, не всегда нужны гениальные озарения. Достаточно делать меньше ошибок и тщательно реализовывать те стратегии развития компании, которые имеют шансы на успех. О том, какими сегодня могут быть эти стратегии для российских несырьевых компаний, и пойдет речь в статье.

Протрите глаза, если руки опускаются

Нынешний, третий после кризиса год российский несырьевой бизнес встретил в состоянии пессимизма и глубокой растерянности (российским бизнесом здесь и далее мы называем компании, капитал которых принадлежит гражданам России и которые зарегистрированы на ее территории как налогоплательщики).

Это вижу не только я, но и многие отечественные бизнесмены и ученые. Марк Урнов, научный руководитель факультета прикладной политологии ГУ-ВШЭ, проведя с коллегами исследование в четырех регионах России, пришел к довольно печальному выводу: «Что касается производственного малого и среднего бизнеса, то при нынешней системе налогообложения он не может нормально существовать. А сейчас, когда увеличиваются социальные налоги на зарплату, ему совсем нехорошо. Поэтому преобладающая стратегия малых и средних предпринимателей сводится к постепенному уходу в тень, накапливанию капитала и переезду за границу». В той же грустной тональности еще год назад вел свое повествование Марк Гарбер, старший партнер Fleming and Partners: «Все мои приятели говорят: надо продаваться государству хоть за какие-то деньги — потому что надежд на то, что выплывешь сам, очень мало». А один из авторитетнейших российских менеджеров Владимир Мельников, президент и основатель компании «Глория Джинс», беспокоится, что в сырьевой экономике его дети и внуки уже не найдут себе работы: «В Китае делают готовый продукт, пока мы сырье экспортируем. Наша страна, я считаю, вообще сейчас уничтожается».

О неуверенности в будущем России и окопно-эмигрантских настроениях свидетельствуют и падение спроса на консалтинговые услуги, и заметное сокращение числа поступивших в 2008—2010 годах на программы МВА отечественных бизнес-школ.

Глубокий пессимизм капитанов среднего и малого российского бизнеса понятен, но все же я не могу согласиться с тем, что сделать уже совсем ничего нельзя. В моей коллекции есть примеры успешных стратегий, найденных талантливыми отечественными менеджерами. Из них у меня понемногу складывается мозаика под названием «Как вести устойчивый бизнес в России». Картина еще далека от завершения, но некоторые ее фрагменты видны уже довольно хорошо. Их я хочу описать в этой статье — для пользы тех отечественных владельцев компаний и топ-менеджеров, которые ищут сейчас способы сохранить и развить свой бизнес.