Сильные компании делают не только деньги

Сейчас представления о бизнесе и разные связанные с ним теории совпали наконец-то с дейст­вительностью — с тем, как лучшие компании ведут дела и как видят свою роль в мире. Экономисты и финансисты всегда утверждали, что у бизнеса одна цель: делать деньги — чем больше, тем лучше. Эта удобно-узкая концепция определяет «образ жизни» большинства компаний. Она заставляет их думать, что прежде всего они должны обеспечивать максимальную краткосрочную прибыль и доходность вложений акционеров.

Я говорю «удобно-узкая концепция», по­скольку компании, руководствуясь этой однобокой логикой, забывают, что распоряжаются огромными ресурсами, так или иначе касающимися всего мира, и что их стратегия определяет жизнь их сотрудников, партнеров и потребителей, от которых зависит их благополучие. Но лучшие компании считают бизнес неотъемлемой частью общества, поскольку с самого начала индустриальной эпохи он был одним из его столпов наравне с семьей, государством и религией. Конечно, и эти компании зарабатывают деньги. Но, решая, как это делать, они создают долговечные институты. Они инвестируют в будущее, помня о том, что нужно строить сильное общество во имя человека.

Об этой, совсем другой логике — логике социальной, или институциональной, и пойдет речь в статье. Согласно ей, общество и люди — не то, что надо учитывать в последнюю очередь, не ресурсы, которые нужно использовать, а потом списать. В центре внимания должны быть общество и люди. Свои выводы о роли институциональной логики в бизнесе я сделала, исследуя финансово мощные компании из 20 с лишним стран четырех континентов.

Согласно институциональной логике компания — нечто куда большее, чем просто машина для зарабатывания денег. Компания обязана вносить ощутимый вклад в решение важных для общества задач и обеспечивать достойный уровень жизни тем, кто на нее работает. Ее нельзя оценивать лишь по таким критериям, как краткосрочная прибыль или зарплата сотрудников, очень важно и то, как компания создает условия для долговременного процветания ее бизнеса. Ее руководитель не только обеспечивает финансовую рентабельность — он выстраивает прочные институты, равняясь на социальные и человеческие ценности.

Лучшие компании убеждены, что у бизнеса есть цели более высокого порядка. Они производят товары и предоставляют услуги, которые упрощают и улучшают жизнь людей, обеспечивают их работой и потому повышают уровень их жизни; налаживают прочные связи с поставщиками и партнерами; повышают свою финансовую жизнеспособность, благодаря чему могут развиваться, заниматься инновациями и приносить прибыль инвесторам.

Компании, приверженные институциональной логике, берут ответственность за то, что экономисты всегда считали внешними по­следствиями экономической деятельности. Во главу угла они ставят общественное благо, что не всегда прямо связано с производством и продажей продукции и услуг. Если финансовая логика требует максимизировать рентабельность капитала, то главная идея институциональной логики — гармонично сочетать интересы общества и финансовые цели бизнеса.

Институциональную логику надо согласовывать с логикой экономической, но не надо ей подчинять. Скажем, всем компаниям, чтобы работать, нужен капитал. Однако для лучших компаний прибыль — не единственная цель; это, скорее, залог того, что они и впредь будут финансово состоятельны. То есть институциональная логика не более идеалистична, чем концепция максимизации прибыли. Некоторые виды деятельности, например исследования и маркетинг, нельзя оценивать с точки зрения прибыли, тем не менее аналитики за них — обеими руками. Если компании считают, что нельзя замыкаться в рамках собст­венно бизнеса, то их руководство должно шире смотреть на инвестиции: тратить деньги на то, чтобы их сотрудники становились более самостоятельными и ответственными и чтобы у управленцев было два ориентира — прибыль и благо общества.

В история бизнеса немало примеров того, как промышленники создавали долговечные корпорации, благодаря которым потом формировались социальные институты. Так, семья Хоутон основала компанию Corning Glass — и город Корнинг. Семья Тата создала один из крупнейших в Индии конгломератов и «стальной город» Джамшедпур. Поскольку со временем в представлении о бизнесе возобладали экономическая логика и идея капитализма для акционеров, корпорации перестали соотносить себя с конкретными регионами и такое понимание ответственности бизнеса перед обществом вышло из моды. Однако в нынешнем глобальном мире нужно мыслить иначе.

В глобальной экономике на первое место выходят инновации, значит, нужны люди с изобретательским талантом и воображением, умеющие сотрудничать с другими. Еще больше усложняют дело слияния компаний из разных стран, поскольку жизнеспособность объединенной организации зависит от того, насколько удачно интегрируются ее части. Чтобы заслужить одобрение общества, бизнес должен увязывать свои цели с его ценностями. Корпорации, которые выходят на рынки других стран, должны знать местную культуру и местные обычаи, ведь им не выжить без поддержки властей, людей, формирующих общественное мнение, и рядовых граждан. Сотрудникам компаний приходится брать на себя новую роль — быть их представителями в сообществах.

Сейчас твердо вести свои компании к преуспеванию могут только те руководители, которые считают своим долгом формировать социальные институты. И в науке, и в образовании, и в политике, и в менеджменте институциональная логика должна иметь «право голоса» наравне с экономической. Далее я расскажу о том, как лучшие компании следуют этой логике, как она изменяет принцип руководства и саму жизнь организаций.

Общая цель

Воспринимая себя как социальные институты, корпорации обретают идентичность, что помогает им ясно видеть свой путь в ситуации неопределенности и перемен.

Компании растут, они покупают одни предприятия, избавляются от других, и их структура быстро изменяется. Кроме того, одна и та же должность в разных странах часто предполагает разные обязанности. Как же компании ­осознают свою идентичность? Откуда они ­знают, как действовать в изменчивом мире? Цели и ценности — вот в чем суть идентичности организации; они-то и направляют их в поисках новых, полезных обществу идей.

Приведу в пример Mahindra Group, компанию стоимостью $11 млрд. Она базируется в Мумбаи, у нее в штате 117 тысяч человек, живущих в 100 странах, и работает она на многих направлениях; в их числе — автомобилестроение, финансы, ИТ и несколько десятков других. Как любая сильная компания, она формирует культуру на основе общей цели. В Mahindra Group ее понимают так: помочь людям жить лучше. Эта общая цель сплачивает ее отдельные части в единое сильное целое. Глобализуясь, компания теряет связь с конкретным обществом, но в то же время ей ­приходится учитывать потребности множест­ва обществ. И тут ей помогают четкие институциональные ценности. PepsiCo, например, руководствуется девизом «Работа во имя цели». Такая работа подразумевает, в частности, заботу о здоровье людей. Этот девиз реализуется в производст­ве здорового питания, защите окружающей среды и кадровой политике, благодаря которой довольные своей работой люди не уходят к конкурентам. Деятельность компании весьма разнообразна, и работает она в разных странах, но девиз определяет ее стратегический курс и ее установки. Он предполагает постепенную передислокацию ресурсов — в соответст­вии с тем, как PepsiCo уточняет формулировку: было — «для вашего удовольствия», стало — «для вашей пользы», станет — «для вашего блага». Он дает ориентиры для поглощений и инвестиций.

Именно после его провозглашения было создано новое подразделение Global Nutritional Group и появились новые должности, такие как директор по вопросам здорового питания. Руководствуясь своим девизом, ­компания старается производить продукты питания и напитки без сахара и натрия. Ко всему ­прочему, именно девиз определяет идентичность PepsiCo в глазах сотрудников из разных стран. Компаниям, построенным на институциональном фундаменте, проще выстоять в изменчивом мире бизнеса. Они считают, что цель и смысл не сводятся к сделкам и активам, что это нечто гораздо большее. И главная задача руководителей — найти такой смысл и сформулировать цель, которая объединит организацию. Чтобы заложить институциональные основы, необходимо взрастить прочную организационную культуру. Но и этого мало. Культура зачастую формируется как побочное «следствие» предыдущей деятельности, как укоренившаяся сама по себе поросль прошлого.

Создание ­институциональной основы — это инвестиции в будущие направления деятельности и профессиональные сообщества. Эти затраты окупятся не сразу, но они отражают ценности компании и концепцию ее развития. Цель придает смысл деятельности организации, «институционализирует» компанию как часть общества и связывает ее прошлое с будущим. Название может измениться, а идентичность и цель останутся. В 2007 году испанская Grupo Santander приобрела бразильский Banco Real. Но в Santander воспринимали Banco Real не просто как финансовый актив. Его гендиректору Фабио Барбосе поручили создать новую организацию — Santander Brazil.

Конечно, от нее ждали повышения прибыли, но при Барбосе Banco Real так проникся идеей служения обществу и заботы об окружающей среде, что по стопам банка пошли и Santander Brazil, и Grupo Santander, которые переняли и его модель ­управления частными финансами. Для удачных слияний характерно особое внимание к ценностям и корпоративной культуре. Когда благодаря слиянию двух швейцарских фармацевтических фирм в 1996 году на свет появилась корпорация Novartis, ее гендиректор Дэниел Васелла хотел придать миссии новой компании общечеловеческий, общемировой смысл, который бы задавал тон интеграции и стратегии роста. Но надо было как-то дать сотрудникам прочувствовать на себе суть этих ценностей. Я предложила провести во всех регионах, где расположены заводы Novartis, день работы на благо местных сообществ.

В компании меня поддержали. Отделениям из разных стран позволили самим решать, что делать, помня, что у Novartis две истории и­ одно будущее. Теперь день ­общественных работ проводят в корпорации ежегодно, в годовщину слияния. А вот как в 2011 году IBM отметила свою 100 годовщину. Более 300 тысяч ее сотрудников приняли участие в Международном дне волонтерст­ва — всего они отработали тогда 2,6 млн часов. Добровольцы проводили семинары в школах, госучреждениях и НКО, знакомя слушателей с программами, многие из которых были созданы специально для этого случая. В ста школах Германии прошли уроки по защите информации. В Индии запустили новый сайт для слабовидящих. В США представили ПО для представительниц малого бизнеса. Программы компания дарила, даже если на их основе можно было создать коммерческие продукты.

Нацеленность в будущее

Если руководители воспринимают компанию как социальный институт, значит, они заглядывают далеко в будущее и ради достижения ее главной цели и стабильного развития бизнеса могут идти на сиюминутные финансовые жертвы. Чтобы компания твердо стояла на ногах, нужны ресурсы, и, естественно, финансовая логика требует внимания к цифрам. Однако лучшие компании легко отказываются от сулящих быст­рые деньги проектов, если они противоречат ценностям организации.

Скажем, в Banco Real придумали, как оценивать не только материальное положение вероятных клиентов, но и их гражданскую позицию. Банк отсекал тех, кто не соответствовал его стандартам социальной и экологической ответственности. И, с точки зрения стабильного будущего, эта готовность пожертвовать сиюминутной выгодой была разумной профилактикой риска. Обычно компании, придерживающиеся инсти­туциональной логики, охотно инвестируют в профессиональное развитие своих сотрудников.

Эти вложения не приносят немедленной финансовой отдачи, но способствуют созданию устойчивых институтов. После финансового кризиса в Азии (конец 1990-х годов) южнокорейский Shinhan Bank хотел приобрести более крупный и старый Chohung Bank, которому государство оказало финансовую поддержку. Когда было объявлено о сделке, 3,5 тысячи сотрудников Chohung, в основном мужчин, обрили в знак протеста головы, а волосы рассыпали перед офисом Shinhan в Сеуле. Топ-менеджменту Shinhan пришлось решать: стоит ли доводить сделку до конца, и если да, то как быть с персоналом Chohung. Руководство Shinhan действовало согласно институциональной логике. Оно договорилось с профсоюзом Chohung отложить ­официальную интеграцию на три года, предоставить равное количество мест менеджерам Shinhan и Chohung в управляющем комитете объединенной ­организации и повысить зарплату ­сотрудникам Chohung до уровня Shinhan. Банк Shinhan по­тратил немало сил и средств на «эмоциональную интеграцию», как там это назвали. Он провел череду совещаний-семинаров и конференций — не только чтобы проинформировать их участников о вопросах стратегии и производства, но и чтобы люди из обеих компаний лучше узнали друг друга и поняли, что они — из «одного банка».

Если исходить из финансовой логики, то Shinhan сорил деньгами; если из институциональной — он закладывал прочный ­фундамент будущего. Результат таков: за 18 месяцев у обоих банков увеличилась клиентская база, а профсоюзы Chohung безуспешно пытались настроить персонал против Shinhan. Официальное слияние произошло спустя полтора года, но люди из Shinhan и Chohung вместе работали в ­проектах, обсуждали передовые методы, их идеи расходились по организации, благодаря чему ее обе части становились все более похожими. К треть­ему году, когда дело дошло до официального слияния, по финансовым показателям Shinhan обогнал не только банковскую отрасль, но и южнокорейский фондовый рынок.

Отношение к делу

Провозглашение институциональных ценностей и неуклонное следование им благотворно сказывается на настроении людей и их мотивированности. Финансовые результаты компании и трудовые достижения каждого ее сотрудника зависят не только от практических решений, большую роль играют и эмоции. Настроение «заразно», от него может зависеть состояние здоровья, качест­во выполнения поставленных задач, запас сил.

Люди оказывают влияние друг на друга — и на производительность труда окружающих, которая то повышается, то падает. Ценности и принципы компании, если люди понимают и разделяют их, обладают эмоциональной притягательностью, что благотворно сказывается на отношении сотрудников к делу и к «родной» организации. Теперь везде составляют корпоративные своды ценностей, поэтому вопрос не в том, существуют ли они на бумаге. С точки зрения институциональной логики организация должна работать, постоянно оперируя этими понятиями.

Генеральные директора компаний, которые я изучала, тратили немало времени и средств, чтобы вдохнуть новую жизнь в пропахшие нафталином формулировки, а руководители всех уровней понимали, как важно донести до каждого сотрудника суть корпоративных ценностей. Дело было не в словах как таковых, а в налаживании постоянного диалога: если в компании неустанно говорят о работе на благо общества, то люди руководст­вуются этим в своих ежедневных решениях. Роберт Макдональд, глава Procter & Gamble, всегда считал «цель, ценности и принципы» компании основами ее культуры, которые вдохновляют сотрудников и определяют смысловое «наполнение» ее брендов.

В 2010 году Макдональд, учитывая цель P&G — сделать лучше жизнь потребителей всего мира, — сформулировал ее стратегию: улучшить жизнь большего количества людей в большем количестве стран. Скажем, чтобы каждый сотрудник западноафриканского направления P&G работал согласно этой стратегии, он должен раз в год ответить на вопрос «Что я совершил в этом году?». Его ответ оценивают по количественным показателям.

Подразделение, выпускающее товары для ухода за новорожденными, организовало мобильную клинику Pampers, чтобы по мере сил снижать высокий в этих краях уровень дет­ской смертности. Врач и две медсестры ездят по региону на микроавтобусе, осматривают новорожденных, учат женщин ухаживать за ними, направляют матерей в больницы для последующего наблюдения за младенцами и их вакцинации. Кроме того, они подписывают матерей на смс-услугу (в Западной Африке у многих есть мобильные телефоны), чтобы женщины могли получать информацию и задавать вопросы специалистам. В завершение визита все пациенты мобильной клиники получают два подгузника. Для сотрудников подразделения важно, что их продукция отвечает миссии компании, что продажи «памперсов» заметно выросли и что Западная Африка оказалась в числе самых быстрорастущих рынков P&G.

Работа в компании, которая воспринимает себя как социальный институт, не только вызывает положительные эмоции у сотрудников — она становится гораздо более осмысленной, чем в организациях, где все держится на менее устой­чивом основании — человеческом обаянии и профессионализме конкретных менеджеров. Лучшие компании не делают ставку на харизматичных лидеров, они делают харизматичной всю организацию.

Партнерство с обществом

Сейчас, чтобы расширяться, бизнесу часто приходится осваиваться на рынках других стран и отраслей. Поэтому компании должны уделять большое внимание вопросам общественной значимости, не связанным напрямую с их работой, и, чтобы решать их, создавать частно-общественные партнерства. Один из парадоксов глобализации заключается в том, что возрастает важность связей в регионах. Чтобы работать в разных странах, компаниям нужно налаживать контакты с местными чиновниками, поставщиками и потребителями.

Только в этом случае можно реализовывать свои планы, даже если постоянно меняются обстоятельства — и обновляется кадровый состав госучреждений. Для разнообразных групп интересов той или иной страны вклад корпораций в жизнь местных сообществ важен не меньше, чем для самих корпораций перспективы их бизнеса в регионе.

В то же время лучшие компании стремятся обрести широкие и надежные связи, а также завоевать право голоса в решении политических вопросов, касающихся их бизнеса. Частно-общественных партнерств, которые занимаются социальными проблемами, становится все больше. Особенно часто их создают компании, приверженные институциональной логике. Партнерства принимают разные формы. Это международная деятельность в сотрудничест­ве с ООН и другими всемирными организациями (пример — программа «Безопасную питьевую воду — детям», которую Procter & Gamble проводит вместе с ЮНИСЕФ и несколькими НКО); крупные проекты, которые компании реализуют в конкретных странах, сотрудничая с министерст­вами и агентствами по развитию предпринимательства (в частности, сельскохозяйственные проекты PepsiCo и Inter-American Development Bank в Мексике); разработка продуктов или услуг, призванных решить проблемы общества, которые прежде оставались без внимания (скажем, проекты P&G и госбольниц в Западной Африке); добровольческая деятельность (после цунами в Азии, урагана Катрины и землетрясений в Китае и Японии сотрудники IBM создавали ПО для отслеживания поставок гуманитарной помощи и воссоединения семей).

Руководители институционально мыслящих компаний укрепляют отношения с­ госслужащими не ради конкретных сделок. Они стремятся вникать в проблемы и политику стран и способствовать их решению. Скажем, директор по вопросам здорового питания PepsiCo, который пришел в корпорацию из ВОЗ, задумал межотраслевой проект, направленный на борьбу с детским ожирением. Гендиректор IBM Сэмюэл Палмизано, совершая шесть-семь кругосветных путешествий в год, встречается с представителями государственной и местной власти и обсуждает с ними, как IBM могла бы помочь их странам решать намеченные задачи. Это не имеет никакого отношения к маркетингу или попыткам подстегнуть продажи, эти переговоры на высоком уровне доказывают готовность компании содействовать развитию стран, в которых она работает. Когда руководители начинают рассматривать свою работу с точки зрения ее общественной значимости, у них иногда возникает желание пойти в политику.

Несколько лет назад глава IBM Greater China, прибыв в Вашингтон с личной дипломатической миссией, на встречах с представителями Белого дома и с американ­скими политиками обсуждал феномен Китая как новой экономической сверхдержавы. Считая, что благодаря высокому посту в международной компании он видит то, что ускользает от внимания остальных, этот руководитель говорил о процветании обоих государств. В 2009 году он вышел на пенсию, но остается «почетным гражданином» IBM. При поддержке компании он год изучал вопросы здравоохранения в крупном американском университете. Вернувшись в конце 2010 года в Китай, он вместе с министерством здравоохранения Китая и опираясь на связи с IBM, начал проект создания базы данных для традиционной китайской медицины.

Инновации

Если у компании есть цель более широкая, чем зарабатывание денег, то именно эта цель определяет ее стратегию и действия, подсказывает ей новые идеи для инноваций, помогает людям в повседневной работе реализовывать корпоративные и личные ценности. Верить словам компаний о том, что она служит обществу, можно, только если они тратят время, выделяют кадры и ресурсы на проекты общенационального или регионального характера, не рассчитывая на быструю отдачу, и если они призывают граждан одной страны помогать другим странам.

В частности, Corporate Service Corp, подразделение IBM, готовит будущих руководителей, отправляя лучших за границу — на одномесячные проекты. Обычно эти проекты планируются с учетом общественных нужд. Скажем, Cemex изучает неудовлетворенные потребности общества, поэтому ее сотрудники изобрели антибактериальный бетон для строительства больниц и ферм, водоустойчивый бетон для затопляемых территорий, дорожное покрытие из старых автомобильных покрышек.

Идея бетона, непроницаемого для соленой воды и пригодного в судостроении и при строительстве гаваней, родилась в Египте, а сам бетон производится на Филиппинах. Компании, исповедующие институциональные ценности, создают свою экосистему, объединяя в ней партнеров и обновляя свои бизнес-модели. В 2001 году Cemex начала программу Construrama для небольших магазинов стройматериалов, чтобы помочь им противостоять новым конкурентам — Home Depot и Lowe’s, которые тогда осваивались на латиноамериканском рынке. Магазинам выгодно участвовать в программе: они получают поддержку Cemex, ее сильный бренд, возможность беспрепятст­венно приобретать продукцию компании и бесплатно повышать квалификацию персонала. Cemex искала дилеров, которым доверяют в местных сообществах, и отклоняла тех, чьи методы работы не соответствовали ее этическим нормам. Бренд Construrama принадлежит Cemex, компания сама проводит рекламные акции, но не вмешивается в дела магазинов, правда, требует, чтобы они соблюдали ее стандарты обслуживания.

В том числе речь идет о благотворительности, например о ремонте школ или выделении средств детским домам. К середине 2000-х Construrama в Латинской Америке превратилась в крупную розничную сеть и уже начала выходить на рынки других развивающихся стран. Если люди в своей работе на благо общества могут пользоваться ресурсами компании, это тоже способствует институциональному строительству. Сотрудники Novartis работают в больницах и видят людей, которых лечат лекарствами их корпорации. А автофургоны P&G с надписью «Tide Loads of Hope» в 2011 году колесили по южным штатам США, пострадавшим от наводнений, стирали для жителей белье в мобильных прачечных. Такие акции позволяют не только продемонстрировать ценности компании, но и собрать информацию.