Не летайте по полям

Недавно гендиректор одной компании созвал топ-менеджеров и попросил их найти новые рынки для стратегического роста. Компании никак не удавалось увеличить доходы, а ее клиентская база постепенно сокращалась. Гендиректор призвал всех абстрагироваться от истории компании, ее рынка, профессиональных навыков сотрудников и имеющихся активов. «Мы должны выйти в неизведанное», — сказал он. Удивительно, как часто руководители полагают, будто проблемы их бизнеса объясняются общим упадком на рынке, и как легко совет директоров идет у них на поводу. Считается, что это дело руководителя — найти для своей компании «лучшие» сферы деятельности и обеспечить ее конкурентоспособность в них. Ведь должны же где-то быть пастбища с более зеленой травой. Но это вовсе не так — неверно думать, что одни отрасли лучше ­других. Да, некоторые отрасли растут быстрее, однако их темп отличается от прочих гораздо меньше, чем мы думаем. И ­часто лидеры со временем скатываются в середняки. А разница между прибыльностью компаний одного сектора куда больше, чем разных. Поэтому ни главе компании, ни совету директоров не надо попусту тратить свое время (и деньги акционеров) на поиски отрасли «получше». Почти всегда больше всего шансов вырасти — у остающихся в своей отрасли. Конечно, при правильной стратегии, культивировании ценных навыков и конкурентных преимуществ. К такому выводу мы пришли, проанализировав доходы акционеров 6138 компаний из 65 отраслей разных стран, за 2001—2011 годы. В фирмах верхнего квартиля годовой совокупный доход акционеров составил более 17%. В каждой основной отрасли мы выявили хотя бы одну такую компанию. В каких-то секторах доходность была выше, в каких-то ниже, но лучшие компании везде показывали самые высокие результаты. И им незачем было искать новые более тучные пастбища.

И все же трудно найти руководителя, который бы хоть раз не сваливал свои неудачи на «плохую» отрасль или слабый рынок и не направлял бы свой взор на сторону, надеясь так поправить дела компании. А отсюда и ошибки, свидетелями которых мы то и дело становимся. Скажем, часто продукты и услуги с далеко не израсходованным потенциалом роста компания эксплуатирует как дойных коров. Полученные деньги не вкладывают в их развитие, а инвестируют в новые.