Успех на час ­— новая норма для бизнеса

Стратегия — вот камень преткновения. Бизнес слишком долго был одержим идеей создания стабильного конкурентного преимущества. Именно ей посвящено большинство учебников стратегии. Она лежит в основе инвестиционной стратегии Уоррена Баффета. На ней зиждется успех компаний, входящих во всевозможные престижные рейтинги. Я вовсе не хочу сказать, что идея эта сомнительна, — конечно же, хорошо побеждать конкурентов способом, неведомым никому другому. И даже в наши дни некоторым компаниям удается занять и довольно долго удерживать сильные позиции — я имею в виду, например, IKEA, GE, Unilever, Julius Berger, Swiss Re. Но быть первыми действительно долго удается единицам. Слишком непредсказуемы теперь конкуренты и потребители, слишком размыты границы отраслей. Причины этого известны: цифровая революция, «плоский» мир, снижение рыночных барьеров, глобализация.

Отраслям, которые меняются особенно быстро, стратегия в прежнем понимании слова еще бывает нужна. Товары массового спроса, бытовая электроника, телевидение, издательское дело, фотография… в общем, вы поняли. Сильнейшие компании этих отраслей обходят соперников не потому, что следуют однажды установленным правилам. Сейчас конкурентного преимущества чаще всего не хватает и на год, а значит, месяцами разрабатывать одну долгосрочную стратегию — непозволительная роскошь. Чтобы не сдавать передовых позиций, компаниям надо постоянно разрабатывать новые стратегические инициативы, получать множество недолговечных конкурентных преимуществ сразу и извлекать максимум из своего доминирования в отрасли. Хотя каждое из таких преимуществ по отдельности мимолетно, все вместе они могут долго обеспечивать лидерство. Компании, которые это поняли, — скажем, производитель текстиля, химической продукции и напольных покрытий Milliken & Company, глобальный поставщик ИТ-услуг Cognizant, австралийская логистическая компания Brambles, — уже не считают стабильность нормой для бизнеса. И даже не стремятся к ней. Наоборот, они сами заставляют себя меняться, чтобы не закоснеть. Для них стратегия — нечто подвижное, нацеленное в первую очередь на потребителя и только во вторую — на отрасль. И они иначе формулируют стратегию — анализируют ­конкурентную среду, оценивают новые рыночные перспективы, ­разрабатывают инновации.