Успех на час ­— новая норма для бизнеса | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Успех на час ­— новая норма
для бизнеса

В наши дни подолгу быть первым на рынке практически невозможно. В мире высоких скоростей нужны новые стратегии.

Автор: Макграф Рита

Успех на час ­—  новая норма для бизнеса

читайте также

Как сделать видео вирусным

Победить любой ценой

Ку Джиллиан,  Малхотра Дипак,  Мерниген Кит

Какими должны быть эмоциональные границы на работе

Грег МакКеон

Три правила общения с прессой для руководителя

Борис Щербаков

Стратегия — вот камень преткновения. Бизнес слишком долго был одержим идеей создания стабильного конкурентного преимущества. Именно ей посвящено большинство учебников стратегии. Она лежит в основе инвестиционной стратегии Уоррена Баффета. На ней зиждется успех компаний, входящих во всевозможные престижные рейтинги. Я вовсе не хочу сказать, что идея эта сомнительна, — конечно же, хорошо побеждать конкурентов способом, неведомым никому другому. И даже в наши дни некоторым компаниям удается занять и довольно долго удерживать сильные позиции — я имею в виду, например, IKEA, GE, Unilever, Julius Berger, Swiss Re. Но быть первыми действительно долго удается единицам. Слишком непредсказуемы теперь конкуренты и потребители, слишком размыты границы отраслей. Причины этого известны: цифровая революция, «плоский» мир, снижение рыночных барьеров, глобализация.

Отраслям, которые меняются особенно быстро, стратегия в прежнем понимании слова еще бывает нужна. Товары массового спроса, бытовая электроника, телевидение, издательское дело, фотография… в общем, вы поняли. Сильнейшие компании этих отраслей обходят соперников не потому, что следуют однажды установленным правилам. Сейчас конкурентного преимущества чаще всего не хватает и на год, а значит, месяцами разрабатывать одну долгосрочную стратегию — непозволительная роскошь. Чтобы не сдавать передовых позиций, компаниям надо постоянно разрабатывать новые стратегические инициативы, получать множество недолговечных конкурентных преимуществ сразу и извлекать максимум из своего доминирования в отрасли. Хотя каждое из таких преимуществ по отдельности мимолетно, все вместе они могут долго обеспечивать лидерство. Компании, которые это поняли, — скажем, производитель текстиля, химической продукции и напольных покрытий Milliken & Company, глобальный поставщик ИТ-услуг Cognizant, австралийская логистическая компания Brambles, — уже не считают стабильность нормой для бизнеса. И даже не стремятся к ней. Наоборот, они сами заставляют себя меняться, чтобы не закоснеть. Для них стратегия — нечто подвижное, нацеленное в первую очередь на потребителя и только во вторую — на отрасль. И они иначе формулируют стратегию — анализируют ­конкурентную среду, оценивают новые рыночные перспективы, ­разрабатывают инновации.

Я вовсе не первая пишу о том, как под влиянием быстро изменяющейся конкурентной среды трансформируется стратегия. Я основываюсь на трудах предшественников: моего давнего соавтора Яна Макмиллана, Кэтлин Эйзенхардт, Ива Доза, Джорджа Стэлка, Микко Косонена, Ричарда Д’Авени, Пола Ньюнса и других. Однако теоретические изыскания в этой области, равно как и сами изучаемые процессы, достигли некоего предела. Теоретикам необходимо признать то, что уже известно многим практикам: сейчас стабильное конкурентное преимущество — уже не правило, а исключение. Новая норма — ­временное преимущество.

О временном преимуществе

У всего на свете есть свой жизненный цикл — и у любого конкурентного преимущества тоже, сколько бы оно ни держалось, два сезона или два десятка лет (см. врезку «Волна временного преимущества»). Но если конкуреты идут за вами след в след, то эти циклы надо сокращать. И сейчас особенно важно хорошо понимать суть их первого и последнего этапов.

Все начинается с запуска проекта: организация понимает, что может представить рынку новинку, и мобилизует ресурсы, чтобы создать ее и заработать на ней. На этой фазе компании нужны люди, у которых всегда полно идей, которые не боятся экспериментировать и искать лучшее решение и которым наверняка не хочется сталкиваться с бюрократической машиной, управляющей крупной организацией.

На следующей фазе — активизации — бизнес-идея принимает практические очертания. Тут требуются люди, умеющие в нужное время собрать нужные ресурсы и адекватно воплотить идею.

Далее начинается этап эксплуатации. Компания получает прибыль, занимает долю рынка и вынуждает конкурентов делать ответные ходы. Это время специалистов по слияниям и поглощениям, знатоков аналитических методов принятия решений, асов по части эффективности. В солидных компаниях много профессионалов такого рода. Как правило, соперники оживляются, если продукт оказывается удачным, то есть успех порождает конкуренцию и одновременно ослабляет преимущество первопроходца. А ­значит, чтобы не сдать свои позиции, компании надо перестраиваться. Для этого ей нужны люди, которые могут кардинально пересмотреть бизнес-модель или проложить новый курс.

Бывает, компания утрачивает свое конкурентное преимущество и это заставляет ее передислоцировать бизнес: перенаправить ресурсы на создание нового продукта, который опять обеспечит ей первенство. Чтобы руководить этим процессом, нужны люди прямые, практичные, способные принимать эмоционально трудные решения.

Понятно, что более или менее зрелые компании сосредоточиваются на фазе эксплуатации. Но, как я уже говорила, на этом этапе им нужны другие показатели и управлять компанией должны люди с другими профессиональными знаниями. А если ставить создание конкурентного преимущества на поток, то задача еще больше усложняется, потому что тогда надо координировать сразу много не слишком сочетающихся друг с другом направлений деятельности.

Milliken & Company удалось выстоять в конкурентной борьбе, уничтожившей ее отрасль (хотя у нее было на это больше времени, чем было бы сейчас). К 1991 году исчезли буквально все традиционные соперники Milliken — их смыло той же волной глобальной конкуренции, из-за которой текстильное производство переместилось в Азию. На примере Milliken четко прослеживается схема вхождения в новые, перспективные сферы бизнеса при отказе от старых, более или менее исчерпавших себя. В конечном счете компания ушла со всех своих текстильных позиций, но сделала это не вдруг. Она закрывала свои американские заводы постепенно — начиная с 1980-х годов и вплоть до 2009-го (ее руководство, надо сказать, приложило все усилия, чтобы трудоустроить рабочих). Параллельно с этим Milliken готовилась к экспансии на зарубежные рынки, вкладывала деньги в новые технологии и направления, в том числе пробовала себя в новых видах бизнеса, если это позволяли ее навыки и мощности.

В результате компания, которая с 1960-х работала в текстильной и химической промышленности, а все 1990-е выпускала современные материалы и огнеупорную продукцию, к 2000-м стала первой в области специализированных материалов и продукции тонкого химического синтеза.

Жестокая правда

В компаниях, сосредоточенных на стадии эксплуатации, редко хвалят сотрудников, которые, видя, что бизнес начинает сдавать рыночные позиции, честно говорят об этом руководству. Лучше всеми силами продлевать агонию — до тех пор, пока все не поймут, что деваться уже некуда. Именно так в какой-то момент загнали себя в ловушку IBM, Sony, Nokia, Kodak и многие другие компании, хотя люди, напрямую работавшие с клиентами, не раз предупреждали начальство о надвигающейся опасности.

Чтобы преуспевать в современной экономике, позволяющей занимать лидирующие позиции лишь временно, компаниям нужно честно оценивать свое нынешнее положение. Для этого им было бы полезно подумать, какие из следующих высказываний соответствуют действительности:

* я не покупаю товары своей компании и не пользуюсь ее услугами;

* мы инвестируем столько же и даже больше, а прибыль и рост остаются прежними;

* угроза нашему благополучию идет оттуда, откуда мы ее никак не ждали;

* потребители находят устраивающую их более простую или дешевую замену нашей продукции;

* то, что мы выпускаем, уже не слишком интересует потребителей;

* люди, которых мы хотели бы взять к себе, не рвутся у нас работать;

* от нас уходят некоторые лучшие специалисты;

* наши акции все время дешевеют.

Если вы согласились хотя бы с четырьмя пунк­тами, вы, можно сказать, получили недвусмысленный сигнал: вашему конкурентному преимуществу наступает конец.

Но, чтобы осознать проблему, этого мало. Надо еще отказаться от многих традиционных идей насчет конкурентной стратегии — они только сбивают с толку и усложняют задачу пересмотра стратегии.

Семь опасных заблуждений

Многие руководители компаний, работающих на быстро изменяющихся рынках, хорошо понимают, что нужны новые стратегические принципы. Но, как правило, у каждой организации есть свой джентльменский набор фундаментальных идей, которые и заводят их в ловушки. Перечислю те, которые я наблюдаю особенно часто.

Ловушка первопроходца. Считается, что тот, кто первым пришел на рынок, занял самое выгодное и прочное положение. В некоторых отраслях, например в производстве авиационных двигателей или добыче полезных ископаемых, до сих пор так. Но в большинстве преимуществ первопроходца надолго не хватает.

Ловушка превосходства. Технология, продукт, производственный процесс, когда они только появляются, по определению не могут быть лучше того, что оттачивается годами. А раз так, то, по мнению многих старожилов рынка, незачем тратить деньги и постоянно доводить до ума свои «старые» продукты, во всяком случае, пока инновация их молодых конкурентов не станет вполне совершенной. Но спохватываются они обычно слишком поздно.

Ловушка качества. Компании, которые уделяют основное внимание стадии эксплуатации, выпускают продукцию более высокого качества, чем та, за которую готовы платить потребители. Поэтому, если появляется более дешевая и простая, но куда менее качественная альтернатива, потребители отказываются от старого продукта в пользу новинки.

Ловушка ресурсов. В большинстве компаний парадом командуют руководители крупных, прибыльных подразделений. И им ни к чему делиться ресурсами с новыми проектами. Помню, году в 2004-м мне довелось держать в руках планшет Nokia, очень похожий на нынешний iPad. Он подключался к интернету, обеспечивал доступ к веб-страницам, и у него были даже какие-то приложения. Почему Nokia так и не раскрутила это потрясающее изобретение и не обогатилась на нем? Потому что она делала ставку на массовый рынок, на телефоны, и соответственно принимались решения о распределении ресурсов.

Ловушка оргструктуры. Когда я спрашиваю руководителей, что больше всего мешает инновационной работе, я часто слышу: «Ну понимаете, у нас такая оргструктура, что новые проекты никуда не вписываются». Если потенциально выгодные направления этой структуре не соответствуют, то компаниям, чем менять ее, обычно проще отказаться от новых направлений. Скажем, производитель товаров не станет пробовать свои силы в сфере услуг, даже если новый бизнес сулит хорошую прибыль, потому что тогда центр тяжести должен сместиться с ассортимента на потребителя.

Ловушка больших активов. Во многих компаниях считается, что чем больше у них активов и сотрудников, тем лучше. Они скупают все подряд, контролируют каждый чих и яростно защищают сложившийся порядок вещей. Понятно, что при такой системе невозможно экспериментировать, рисковать и учиться на ошибках. Поэтому люди, нацеленные на новое, из таких компаний уходят.

Ловушка случайных инноваций. Во многих компаниях изобретательская работа, которая постоянно обеспечивала бы им конкурентные преимущества, систематически не ведется. Поэтому с инновациями у них то густо, то пусто, этой деятельностью занимаются только отдельные энтузиасты, а значит, велик риск пропустить очередной виток эволюции отрасли.

Тест «Готова ли ваша компания к экономике временных преимуществ?» подскажет вам, в какие из этих ловушек попала ваша компания.

Стратегия временных преимуществ: новые сценарии

Компаниям, которые хотят сформировать портфель временных преимуществ, нужно существенно изменить принципы своей работы.

1 Ориентироваться не на отрасль, а на рынок в целом. Одна из любимейших идей традиционного менеджмента такова: анализируя информацию о других компаниях, можно вывести оптимальную стратегию для своей. Модель пяти сил Майкла Портера, одна из самых популярных схем формирования стратегии, построена на том, что компании сравнивают себя главным образом с конкурентами из их же или похожей отрасли. Сейчас границы отраслей размываются на глазах, и этот принцип может сыграть с ними дурную шутку.

Я не раз видела, как невесть откуда взявшиеся конкуренты застают компании врасплох. Скажем, в 1980-х крупнейшие банки мира, которые работают только с госучреждениями, крупными корпорациями и другими банками, но не с физическими лицами, даже не подозревали о том, что изобретенные в Merrill Lynch для частных инвесторов так называемые счета управления наличностью представляют для них угрозу, поскольку никто из них такой услуги не предлагал. И прежде чем банки осознали, что происходит, они лишились миллионов, которые хранились у них на депозитах. Но в последние годы такое происходит сплошь и рядом. Вторжение Google на рынок операционных систем для сотовых телефонов и онлайн-видео вызвало оторопь у традиционных производителей телефонов. Розничные сети вроде Walmart интересуются здравоохранением, а благодаря компаниям из самых разных отраслей — среди них операторы мобильной связи и интернет-кредитования, производители магнитных карт — привычные способы внесения платежей становятся анахронизмом.

Сейчас стратегия предполагает, что надо занимать конкурентные позиции на рынке, который в данном случае я понимаю как потребительский сегмент, продукт и место, где продается этот продукт. Нельзя сказать, что деление на отрасли совсем не соответствует ­действительности; дело лишь в том, что анализ на уровне отрасли не дает полной картины. Собственно, идея временного конкурентного преимущества не сводится к тому, чтобы заработать больше денег, чем конкуренты по отрасли, как предполагает традиционное понимание конкуренции. Ее суть в том, чтобы помогать потребителям выполнять нужную им «работу».

2 Формулировать задачи широко, чтобы можно было экспериментировать. Если вы нацеливаетесь на рынок в целом, значит, вам уже не нужно силами младших сотрудников или консультантов анализировать, каким способом ваша компания может обойти конкурентов. Сейчас талантливые стратеги изучают, конечно же, данные, но не только: они применяют современную технологию распознавания моделей, не пренебрегают непосредственным наблюдением и, чувствуя то, что носится в воздухе, интерпретируют самые слабые сигналы. На основании всего этого они очерчивают широкий круг возможностей. В таком круге люди могут пробовать разные подходы и бизнес-модели. К примеру, Cognizant, глобальный поставщик ИТ-продуктов, который также занимается техническим консалтингом, четко формулирует, за какую территорию готов сражаться с конкурентами, но в этих границах предоставляет сотрудникам большую свободу. У компании для целого ряда услуг есть собирательный термин — «Работа в будущем». Он означает, что Cognizant готова помочь своим клиентам заранее подготовиться к тому, что в XXI веке люди и организации будут работать иначе, чем прежде, главным образом благодаря развитию информационных технологий. Для этого, считают в компании, клиентам нужно пересмотреть бизнес-модели, соответственно сформировать штат и иначе выстроить свою деятельность, — все, конечно, при участии Cognizant.

3 Утверждать новые показатели для оценки будущих проектов. В ситуации, когда конкурентные преимущества появляются и тут же исчезают, традиционные показатели, навязывая бессмысленные правила принятия решений, на корню губят новаторские идеи. Например, правило чистой приведенной стоимости предполагает, что компания будет завершать каждый начатый проект, что она ­довольно долго будет идти впереди конкурентов и что, когда она лишится завоеванных преимуществ, у нее даже будет остаточная стоимость. Компании, которые руководствуются этим правилом, вкладывают недостаточно средств в новые проекты.

Вместо того чтобы дотошно анализировать свои дальнейшие шаги, компании могли бы следовать логике «реальных вариантов». Речь идет о небольших инвестициях, которые позволяют в будущем более плотно заняться теми или иными проектами, но не обязывают к этому. В этом случае компания может двигаться вперед методом тыка. У нас есть пример Intuit, поставщика ПО для управления финансами, бухгалтерской отчетностью и расчета налогов. Гендиректор компании приложил немало сил, чтобы перестроить ее наподобие стартапа: сейчас она работает по принципу научной лаборатории, в которой любую идею можно экспериментально проверить и опровергнуть. Intuit, став более гибкой, быстро реагирует на изменения спроса, а ее способность осваивать новые пространства и пробовать новое возросла многократно. Как сказала на конференции, проходившей недавно в школе бизнеса Колумбийского университета, Карен Хансон, вице-президент по инновациям в программировании, важно «влюбиться в проблему, которую пытаешься решить», а не в решение, и не бояться, что его придется еще долго совершенствовать.

4 Ставить во главу угла взаимодействие с потребителями и решение их проблем. Поскольку входные барьеры исчезают, многие товары и даже услуги становятся общедоступными, ведь можно мгновенно скопировать чужие едва появившиеся новинки. Как только конкуренты видят, что на тот или иной продукт есть спрос, они начинают идти след в след за его «родителями». Чего очень хотят потребители (и чего компании, за редким исключением, им не предоставляют), так это грамотно выстроенного взаимодействия с ними и умения комплексно решать их проблемы. К сожалению, в большинстве своем компании так заняты собой, что им не до взаимодействия с потребителями. Вы звоните в компанию, предоставляющую услуги связи, и вам отвечает робот. Он хочет знать ваш абонентский номер, и вы послушно его называете. Наконец, робот решает, что ваш случай ­слишком сложный, и переключает вас на сотрудника компании. Что прежде всего хочет знать этот человек? Именно: ваш абонентский номер. Это абсолютно точно иллюстрирует принцип общения, многоступенчатого и обезличенного, с клиентами большинства компаний.

Те же компании, которые научились преуспевать за счет временных преимуществ, ставят себя на место потребителей и представляют себе, чего люди ждут от них. Австралийская логистическая компания Brambles, которая развозит грузы в контейнерах, паллетах и другой таре, проделала в этом смысле просто титаническую работу, хотя логистика, казалось бы, — одна из самых скучных отраслей. В Brambles обнаружили, что в структуре издержек продовольственных магазинов на одном из первых мест — затраты на оплату труда сотрудников, которые выкладывают поступающие товары на полки. Brambles нашла выгодное магазинам решение: пластиковые корзины, которые сельхозпроизводители могли бы наполнять прямо у себя. Их можно снимать с паллеты и, не разгружая, прямо ставить на полку, чтобы покупатели сами брали бы оттуда товар. Благодаря новшеству расходы на зарплату существенно сократились. А главное, фрукты и овощи прибывают в лучшей «форме», поскольку их не перекладывают по нескольку раз: в грузовик, потом на склад, оттуда на склад магазина, потом на полку в торговом зале. Решение вроде бы простое, но оно и другие подобные инициативы принесли компании немалую прибыль и обеспечили стабильный рост — не говоря уже о признательности потребителей.

5 Заводить многочисленные прочные связи. В экономике временных конкурентных преимуществ один из самых мощных входных барьеров, которые все-таки остаются, — это люди со своими личными связями. Факты подтверждают, что быстрее всего делают карьеру и признаются лучшими в своем деле люди с самыми широкими и прочными связями. Многие компании, понимая, что именно тесные отношения с потребителями позволят им обойти конкурентов, стали заниматься созданием своих сообществ и сетей. Например, Intuit у себя на сайте выделила пространство для клиентов — там они могут помогать друг другу и обмениваться идеями. Самых активных и находчивых компания отличает: им присваивают особые звания и на сайте размещают их краткие биографии. Для Amazon и TripAdviser сотрудничество с их сообществами — главный источник их благополучия, ведь именно потребители создают важнейший контент. И конечно, социальные сети могут за доли секунды повысить рейтинг компании или нанести сокрушительный удар по ее репутации.

Компании, которые умело взаимодействуют с сообществами потребителей, известны еще и тем, что дорожат важными для них отношениями. К примеру, Infosys придирчиво выбирает клиентов, и они не уходят от нее (показатель сохранения — 97%). Британская компания Sagentia, работающая на рынке технического консультирования, делает все, чтобы сотрудники, увольняясь, не порывали с ней и хорошо устраивались на новую работу. Даже руководство такой крупной корпорации, как GE, не жалеет времени на то, чтобы устанавливать и поддерживать контакты с другими компаниями.

6 Избегать резкой перестройки; учиться грамотно перебрасывать ресурсы. Когда я изучала работу компаний, освоившихся в экономике временных конкурентных преимуществ, меня поразило, как редко они осуществляют глубокие реформы, уменьшаются в размере, проводят массовые увольнения. Вместо этого они предпочитают постоянно регулировать свои ресурсы. В Infosys, как мне сказали, не любят рубить сплеча. Если проект начинает сбавлять обороты, там говорят, что он теряет значимость.

Бывает, конечно, что резких изменений или уменьшения размеров не избежать. Тогда важно выйти из бизнеса самым разумным и щадящим образом. Попытки Netflix уйти из видеопроката в бизнес потокового видео, который, по глубокому убеждению ее руководства, составляет будущее компании, — убедительный пример того, как делать не надо.

В 2011 году руководство Netflix приняло два решения, которые возмутили клиентов. Во-первых, резко выросли цены на все, что только можно, а во-вторых, «дивидишный» и «потоковый» бизнес разделили на две отдельные организации. Теперь клиентам пришлось делать в два раза больше «телодвижений», чтобы найти и приобрести фильм. Допустим, руководство правильно считало, что «дивидишный» бизнес зачахнет. Как можно было красиво отказать от него?

Подготовить потребителей к тому, что они лишатся привычного, — это все равно что при­учить их к новому продукту, только наоборот. Люди перестраиваются в разном темпе. Значит, важно понять, каких клиентов «обрабатывать» в первую очередь, каких — во вторую, и т.д.

Если бы Netflix не повысила цены для всех, а действовала бы избирательно — предоставила бы скидки тем, кто готов был отказаться от получения DVD-дисков по почте, то эти люди скорее бы перешли на новые принципы обслуживания. Клиентам же, редко приобретающим фильмы, можно было бы предложить следующее: получать новые диски не сразу, как только они выберут фильм, а раз в месяц — но по прежней цене. Если человек потребует, чтобы ему прислали DVD сразу, это будет стоить дороже. Такие меры позволили бы постепенно «отвадить» от DVD и первую группу потребителей. Приучив клиентов двух этих типов к мысли, что потоковое видео не так уж и плохо, Netflix могла бы установить гораздо более высокие цены для массового потребителя. Все дело в том, что, пытаясь заставить всех клиентов отказаться от своих привычек быстрее, чем они были готовы, компания их только взбесила.

7 Действовать последовательно на ранних этапах инноваций. Если обогнать конкурентов можно лишь ненадолго, важно, чтобы у компании всегда в запасе были инновационные решения. Значит, чем каждый раз, когда очередной проект исчерпает свой потенциал, лихорадочно думать, чем бы удивить рынок, надо грамотно организовать работу по созданию инноваций.

Компании, у которых инновации поставлены на поток, управляют этой деятельностью примерно одинаково. Они отдельно выделяют на инноваторскую работу деньги и персонал, а руководство может решать судьбу новых проектов помимо процедуры планирования для основных подразделений. Целевой инновационный бюджет распределяется только на инновационные проекты, а значит, им не надо бороться за ресурсы с основными подразделениями. Кроме того, такие компании очень хорошо понимают, как инновации вписываются в их портфель, и постоянно следят за ними, на какой бы стадии они ни находились. Эти компании все время ищут перспективные идеи, причем, как правило, за пределами фирмы и ее отдела НИОКР — выясняя, чего хотят потребители и как компания может им в этом помочь.

8 Ставить эксперименты, искать лучшее решение, делать выводы. Уже много лет я говорю о том, что компании все время делают одну и ту же серьезную ошибку: новым направлениям навязывают те же принципы управления, которые применяют к уже более или менее твердо стоящим на ногах. А им надо экспериментировать, учиться на ошибках и быстро перестраиваться по мере появления новых открытий. После открытия наступает фаза формулирования и оттачивания бизнес-модели, во время которой на основе идеи вырастает реальный бизнес, начинаются пилотные испытания новинки или пробное обслуживание клиентов. Проект набирает обороты только тогда, когда ясно, что он жизнеспособен и приносит плоды более или менее стабильно. Очень часто, спеша поскорее снять урожай, компании не задерживаются на этой фазе. А потому предлагают рынку продукт с существенными недостатками. К тому же они тратят слишком много денег, прежде чем тщательно проверят главные допущения, от которых зависит успех или неудача.

Руководство как координация

Никому не под силу держать в голове показатели всех рынков, которые отличаются друг от друга фазами развития, и сравнивать их. Как поступают талантливые руководители? Они выявляют ключевые тенденции развития, грамотно организуют основные виды деятельности, например изобретательскую работу, и в решающие моменты пользуются своим авторитетом, чтобы направить в нужное русло энергию сотрудников. Все это требует руководителей нового типа — людей, при которых организации развиваются и ищут новое, а не стоят на месте. Сильный лидер заинтересован в конструктивных обсуждениях, разных точках зрения и убедительных аргументах. Раньше других замечают первые признаки надвигающихся перемен компании, в которых проводят политику многообразия и толерантности. Важно также то, что компании, созревшие для экономики временных конкурентных преимуществ, к процессу выстраивания стратегии привлекают больше людей, чем когда-либо раньше.

Наконец, руководители таких компаний понимают, что побеждает самый быстрый. Тщательное взвешивание всех плюсов и минусов дает более точные результаты, но очень замедляет дело, поэтому сейчас надо мгновенно принимать более или менее верные решения. В мире, в котором первенство сиюминутно, очень просто упустить момент.

В том, что касается стратегии, неизменным осталось одно: по-прежнему надо решать, что делать, а главное — чего не делать. Даже если вы виртуозно оперируете показателями разных рынков, возможности ваши не бесконечны. Поэтому важно понимать, в чем вы сильнее конкурентов, как вы намерены их обойти, как вы будете уходить с позиций, уже не обеспечивающих вам первенства, и занимать самые пока выгодные. Как ни велико искушение сказать, что от стратегии толку больше нет в принципе, думаю, что следует признать прямо противоположное. Стратегия сейчас важнее, чем когда-либо. Просто теперь изменилось ее назначение: она больше не должна сохранять прежний порядок вещей.

Рубрику «Тема номера» мы иллюстрируем работами мастеров современного искусства. Мы выбираем фотогра-

фов, художников и скульпторов, творения которых могут, мы надеемся, оживить зачастую непростые тексты наших авторов.

В этом номере мы публикуем работы американского скульп­тора Тары Донован. Она превращает массу самых обыденных предметов, которыми люди почти автоматически пользуются каждый день, в огромные инсталляции. Сложенные слоями, кучей, штабелями, гроздьями карандаши, пуговицы, пластмассовые стаканчики, скрепки и т.д. напоминают геологические или биологические системы. pacegallery.com