Утром — улыбка, вечером — приказ | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Утром — улыбка, вечером
— приказ

Чтобы оказывать влияние на других, надо уравновешивать профессионализм сердечностью.

Авторы: Кадди Эми , Коут Мэттью , Неффингер Джон

Утром — улыбка, вечером — приказ

читайте также

Три правила новой экономики данных

Алекс «Сэнди» Пентланд ,  Хоссейн Рахнама

Назван самый эффективный руководитель в мире

Мир Western Union

Суарес-Ороско Марсело

Вниз — за потребителем

Кандыбин Александр,  Меллер Лесли

Что лучше — чтобы вас любили или чтобы вас боялись?

Ответ на этот вопрос 500 лет назад Никколо Макиавелли сформулировал довольно осторожно: «Говорят, что лучше всего, когда боятся и любят одновременно; однако любовь плохо уживается со страхом, поэтому, если уж приходится выбирать, то надежнее выбрать страх».

Когда уже в наше время за выяснение этого вопроса взялась наука, а именно бихевиористика, оказалось, что Макиавелли был отчасти прав. Оценивая других, особенно своих начальников, мы прежде всего смотрим на то, насколько они симпатичны — сердечны, общительны, заслуживают доверия — и насколько опасны — сильны, решительны, напористы, профессиональны. Есть некоторые разногласия по поводу того, как правильно называть перечисленные качества, но в целом исследователи сходятся на том, что именно по ним мы оцениваем людей.

Почему эти качества так важны? Потому что от них зависят ответы на два важных вопроса: какие у этого человека намерения на мой счет и может ли он осуществить свои намерения? А от этих ответов зависит наша эмоциональная и поведенческая реакция на других людей, группы людей и даже бренды и компании. Как показывают исследования, проведенные одним из авторов этой статьи, Эми Кадди, и нашими коллегами Сьюзен Фиске из Принстона и Питером Гликом из Университета Лоуренса, люди, которые производят впечатление знающих, но холодных, часто вызывают зависть — противоречивое чувство, замешанное и на уважении, и на неприязни. Если мы уважаем человека, мы хотим тесно взаимодействовать, сотрудничать с ним. Но если мы испытываем к нему неприязнь, то готовы сжить его со света (взять, например, гендиректора Tyco Денниса Козловски, который прославился скандальными выходками и за хищение у своей компании более $150 млн попал в тюрьму). С другой стороны, люди, которых считают милыми, но профессионально некомпетентными, обычно вызывают жалость, а это тоже сложносочиненное чувство. Сострадание побуждает нас помогать тем, кого мы жалеем, но, так как мы не уважаем таких людей, мы в конце концов охладеваем к ним (так оказываются на обочине те, кому скоро предстоит уйти на пенсию или чьи знания оказываются устаревшими, особенно в быстро развивающейся отрасли).

Мы, конечно же, подмечаем в людях множество других качеств, но главными все-таки оказываются сердечность и сила. По данным психологов, именно они более чем на 90% определяют наше мнение о человеке — будет оно положительным или отрицательным.

Так что же лучше: быть симпатичным или сильным? Большинство руководителей старается на работе проявить силу, компетентность и полномочия. Но это-то как раз и неправильно. Руководители, которые демонстрируют силу, еще не заслужив доверия, могут вызывать страх у подчиненных, а вместе с тем и провоцировать неадекватное поведение. Страх мешает людям воспринимать информацию, думать, творить, решать проблемы. Из-за него сотрудники топчутся на месте, а то и вовсе выпадают из работы. Это эмоция, которая долго аукается. Она, можно сказать, намертво врезается в память, совсем не так, как положительные эмоции. Красноречивый итог этой выкладке подводит работа Джека Зенгера и Джозефа Фолкмана. Из 51 836 охваченных их исследованием руководителей только 27 попали в нижний квартиль по способности вызывать симпатию у окружающих и в верхний квартиль — по эффективности управления в целом. Иными словами, шанс, что начальника, которого не любят подчиненные, будут считать хорошим руководителем, — один из двух тысяч.

Все новые и новые исследования доказывают, что способность оказывать влияние на людей — и руководить ими — начинается с сердечности. Сердечность — проводник влияния. Человеку душевному, приветливому легче доверять, с ним приятнее взаимодействовать, его идеи проще воспринимать. Даже незначительные невербальные сигналы — кивок, улыбка, так называемые открытые жесты — могут показать людям, что вы рады находиться в их обществе и что вам небезразличны их заботы. Проявляя сердечность, вы сразу устанавливаете контакт с окружающими, сигнализируете, что вы слышите и понимаете их и что они могут вам доверять.

Если важнее сила

Как правило, мы лезем из кожи вон, лишь бы доказать, какие мы незаменимые специалисты. Мы хотим быть сильными в собственных глазах — и в глазах других. Мы все время начеку: нам надо защищаться от всего, что может угрожать нашей профессиональной силе, и любыми способами подтверждать свою компетентность. Мы без устали доказываем, что занимаем свое место и недаром едим хлеб: стараемся высказывать на совещаниях самые смелые идеи, первыми выполнять поставленные задачи и последними уходить домой. Поскольку сами мы знаем о своих намерениях, то не считаем нужным убеждать остальных в своей надежности. А между тем первое, что нас интересует в незнакомце, — это можно ли ему доверять.

Организационные психологи Андреа Абель из Эрлангенского университета и Богдан Вой­сицкий из Гданьского фиксировали этот феномен в самых разных обстоятельствах. В ходе одного эксперимента добровольцам предлагали выбрать тренинг для себя и для других — нацеленный либо на освоение новых профессиональных навыков (скажем, организацию рабочего времени), либо на умение эмоционально взаимодействовать с окружающими (например, оказывать им необходимую поддержку). Большинство предпочло ­профессионально ориентированные программы для себя, а тренинги по развитию навыков общения — для остальных. Участникам другого эксперимента предлагали вспомнить о событии, определившем их представление о себе. Почти во всех историях подчеркивались профессионализм и решительность рассказчиков («Я с первого же раза получил летное свидетельство»). Но повествуя о знакомых, эти же люди делали акцент на их сердечности и благородстве («Мой друг помогал соседскому ребенку с математикой — и ни разу не взял денег»).

Ставя на первое место профессиональную компетентность, руководители сами роют себе яму: если нет основы основ — доверия, сотрудники могут на словах соглашаться с требованиями начальников, но вряд ли согласятся с ними в душе, искренне и надолго примут ценности, культуру и миссию организации. Без взаимного доверия в коллективе каждый за себя и каждый блюдет собственные интересы. Люди не торопятся помогать коллегам: они не уверены, что им скажут «спасибо» и тоже помогут. Неудивительно, что в итоге общие ресурсы организации оказываются бесхозными.

Если важнее сердечность

Почти все мы стремимся проявить свои сильные стороны, хотя гораздо больше возвышает нас в чужих глазах доброжелательность, душевная теплота — и ее оценивают раньше, чем наш профессионализм. Социальный психолог из Принстона Алекс Тодоров со своими коллегами изучал когнитивные и нейронные механизмы, благодаря которым мы за доли секунды, мельком взглянув на лица незнакомцев, составляем о них первое мнение. Их исследования показывают, что, вынося такие мгновенные суждения, люди всегда обращают внимание сначала на доброжелательность, а потом уже на компетентность. То же самое происходит и в других ситуациях. Участники эксперимента, который проходил под руководством Оскара Ибарры из Мичиганского университета, играли в словесную игру и находили слова, подразумевавшие сердечность (например, «дружелюбный»), гораздо быстрее, чем слова, связанные с компетентностью (например, «знающий»).

Специалисты по поведенческой экономике пришли к выводу, что в материальном плане особенно преуспевают люди, которые ­кажутся другим заслуживающими доверия. Маша ван’т Ваут из Университета Брауна и Алан Сэнфи из Аризонского университета предлагали доб­ровольцам распределить в группе деньги некоего фонда: больше всего средств, без гарантии возврата, они отдавали согруппникам, лица которых внушили им доверие.

На работе доверие — залог живого обмена информацией, открытости, готовности идти навстречу и сотрудничества. Если начальник уверен, что подчиненные сделают все, как надо, и выполнят свои обязательства, ему гораздо проще планировать, координировать и претворять намеченное в жизнь. Что касается обмена идеями, то доверие помогает быстрее получить одобрение: тех, кому доверяют, выслушивают. Заодно заметно повышается качество и увеличивается количество идей, предлагаемых сотрудниками организации. А главное, благодаря доверительным отношениям в коллективе появляется шанс изменить не просто поведение людей, но их убеждения и представления. Что еще нужно, если перед вами стоит задача ­подчинить своему влиянию людей и добиться, чтобы они разделяли ваши взгляды?

Сильные духом

Лучший способ приобрести влияние — сочетать доброжелательность с силой, хотя Макиавелли и говорит, что это непросто. Но на самом деле эти два качества укрепляют друг друга. Если мы ощущаем свою силу, это помогает нам в трудных ситуациях быть более открытыми, неуязвимыми и неопасными для других. Если мы уверены в себе и спокойны, то производим впечатление раскованных, естественных и сердечных.

Если посмотреть на дело с точки зрения химических процессов, то станет понятнее, как это происходит. Скажем, наша способность привязываться к людям, устанавливать дружеские отношения, чувствовать и излучать симпатию и совершать альтруистические поступки зависит от нейропептидов окситоцина и аргинина вазопрессина. Кроме того, по последним данным, в мире животных сила, агрессивность, и властность определяются двумя гормонами: тестостероном (он отвечает за самоуверенность, смелость, готовность конкурировать и рисковать) и кортизолом (участвует в развитии стрессовых реакций).

Исследователи Дженнифер Лернер, Гэри Шерман, Эми Кадди и их коллеги приводили к себе в лабораторию сотни участников гарвардских программ обучения руководителей и сравнили их уровень кортизола со средним у населения в целом. Судя по опросам, эти руководители были меньше подвержены стрессам и тревожности, чем остальное население, и физиологические показатели подтвердили это. Уровень кортизола у них был значительно ниже. Кроме того, чем выше была должность у человека и чем больше подчиненных под его началом, тем ниже оказывался у него уровень кортизола. Почему? Скорее всего потому, что у руководителей лучше самообладание, а этот психологический фактор, как известно, мощно амортизирует стресс. По данным исследования Пранджала Мехты (Орегонский университет) и Роберта Джозефса (Техасский университет), самые сильные руководители, независимо от пола, обладают уникальным физиологическим «строением»: у них сравнительно высокий уровень тестостерона и сравнительно низкий — кортизола.

Такие люди хладнокровно воспринимают неприятности. Они сосредоточены, но эмоционально спокойны. От них исходит сила, и их манера держаться подкупает людей. Своим поведением они убеждают остальных: что бы ни происходило, все в конце концов образуется. Такой была Энн Ричардс, бывший губернатор Техаса: упорство, готовность идти до конца, уверенность в себе и властность сочетались у нее с находчивостью, остроумием — и умением широко улыбаться. Она словно показывала, что политика политикой, а человечность человечностью.

В критических ситуациях сила духа таких людей не ослабевает — она даже усиливается. Никто не любит неопределенности, но ее куда легче пережить, если есть руководитель, за которым вы как за каменной стеной, руководитель, который кажется всегда спокойным, трезвомыслящим и бесстрашным. Таким людям мы доверяем. Таких людей мы слушаем.

Делая специальные физические упражнения, можно обрести больше уверенности в себе — и даже изменить свою «химию», чтобы больше походить на сильных духом. Дана Карни, Эми Кадди и Энди Йеп предлагают принимать «позы силы», которые в животном мире символизируют доминирование и мощь. Эти положения тела демонстрируют открытость и стремление занять побольше пространства (представьте себе Супермена, который стоит во весь рост, подбоченившись и широко расставив ноги). Если постоять в одной из таких поз минуты две, прежде чем отправляться на какую-нибудь встречу, то уровень тестостерона существенно повысится, а кортизола снизится — это медицинский факт.

Не забывайте, что часто мы посылаем неоднозначные сигналы. Скажем, мы понимаем, как человек воспринимает нас, но не можем сказать точно, что именно в нас вызывает такую его реакцию. Мы можем ощущать доброжелательность руководителя, но на кого она направлена, мы не знаем. Или мы чувствуем его уверенность, но направлена ли она на решение нашей общей проблемы — это вопрос. И, как уже отмечалось, суждения люди обычно выносят мгновенно и на основе невербальных знаков. Руководителям стоило бы, особенно в авральных ситуациях, всякий раз производить краткую подготовку, чтобы прийти в должное душевное состояние, разучивая и принимая позы, которые помогут им посылать положительные невербальные сигналы. Это принцип «от себя»; его противоположность — принцип «от ситуации», при котором человек пытается сознательно подстраивать свое невербальное поведение под требования момента. Между ними такая же разница, как между актерской игрой по системе Станиславского и по канонам классической школы. Система Станиславского предполагает, что актер вживается в образ своего персонажа и испытывает его чувства, поэтому естественным образом ведет себя на сцене так, как должен по роли. Классический метод, наоборот, учит актеров аккуратно контролировать свои невербальные сигналы. Принцип «от себя», скажем прямо, намного эффективнее.

Есть множество способов демонстрировать доброжелательность и компетентность, и можно по мере необходимости «включать» то одно, то другое. Два автора этой статьи, Джон Неффингер и Мэтт Коут, работают с руководителями организаций самых разных направлений — учат их, как посылать вовне нужные сигналы, невербальные и вербальные. Рассмотрим несколько лучших методик.

Как проявлять доброжелательность

Если вы, желая казаться сердечным и заслуживающим доверия, станете сознательно контролировать свои невербальные сигналы, это может привести к обратному эффекту. Скорее всего, ваше поведение будет казаться неестественным. Избежать этого можно ­следующим образом.

Найдите верный тон. Некоторые, стараясь вызвать симпатию у окружающих, говорят нарочито громко, с напором и «выражением». Иногда это уместно, но, если люди ничем особенно не заслужили такого энтузиазма, они подумают, что вы либо неискренни, либо ­подлизываетесь ко всем без разбору.

Чтобы придать голосу тепла, говорить надо негромко и не на высоких нотах — словно вы беседуете по душам с другом. Ищите интонацию, которая подчеркивала бы, что вы на равных с людьми, что вы говорите с ними без задних мыслей, без претензий или эмоционального выпендрежа. Интонация должна передать собеседнику вашу убежденность в том, что он поймет вас правильно. Можно даже к случаю рассказать историю из собственной жизни — что-нибудь сугубо личное, но уместное, — доверительным тоном, демонстрируя тем самым свою приязнь и открытость. Предположим, вам надо найти общий язык с новым сотрудником, которого вы видите первый раз. Можно, например, с ходу вспомнить, каково вам было когда-то в такой же ситуации. Этого, как правило, хватает, чтобы найти взаимопонимание.

«Отзеркаливайте» чувства. Прежде чем понять, как им ваше сообщение или поручение, люди решают, как им вы сами. Если вы покажете подчиненным, что смотрите на вещи одинаково с ними, они решат, что вы обладаете не только эмпатией, но и здравым смыслом, а значит, достойны того, чтобы быть выслушанным. Поэтому, если вы хотите, чтобы коллеги слушали вас и соглашались, сначала согласитесь с ними.

Представьте себе, например, что у вас в компании идет масштабная реорганизация и ваша группа, не понимая, к чему это приведет, беспокоится: что будет с качеством, инновациями, штатным расписанием. Разговаривая с подчиненными, на совещании или просто встретившись в коридоре, признайте, что разделяете их страхи и что основания для тревоги есть. Посмотрите им в глаза и скажите: «Я понимаю, что мы все в подвешенном состоянии и это нам всем отравляет жизнь». Люди будут уважать вас за то, что вы не отметаете их чувства, и с большей готовностью выслушают вас.

Улыбайтесь искренне. Когда мы улыбаемся искренне, то сами усиливаем свои добрые чувства: тепло на душе — мы улыбаемся, улыбаемся — на душе теплеет. Эмоциональная реакция, которая отражается у нас на лицах, заразительна: мы «отзеркаливаем» эмоции друг друга. Поэтому, когда мы видим, что кто-то сияет и излучает искреннюю радость, мы поневоле сами улыбаемся.

Сердечность, конечно, так просто не подделать, и вежливая улыбка никого не обманет. Люди поверят в вашу доброжелательность, только если вы действительно испытываете теплые чувства. К примеру, когда человек искренне улыбается, то у него будут сокращаться мышцы не только вокруг рта, но и вокруг глаз.

Так как же научиться улыбаться естественно? Повод посмеяться ищите во всем, даже в собственных передрягах. В компании интроверту стоит сосредоточиться на близком ему человеке — тогда ему будет проще «транслировать» то ощущение покоя, какое он испытывает в обществе друзей и домочадцев.

Как-то консультанты KNP работали с начальницей, которая не умела общаться с подчиненными. Она дослужилась до руководящей должности благодаря аналитическим способностям и знанию инженерного дела, была хорошим профессионалом и решительным человеком — но черствым. Однако мы заметили, что, стоило ей заговорить о детстве и юности, о том, как дружно они жили с соседями, она словно оттаивала и расплывалась в улыбке. Начиная совещание краткой историей из «своих университетов», она могла повернуться к коллегам своими располагающими чертами характера.

Предупреждение: старайтесь не поднимать высоко брови, когда улыбаетесь людям старше пяти лет. Иначе будут думать, что вы изо всех сил стараетесь понравиться. Кроме того, это — признак тревоги, а она, как и сердечность, заразительна. Если вы что-то и приобретете по части доброжелательности, то одновременно потеряете в силе гораздо больше.

Как показывать силу

Ваша должность, репутация и сама работа доказывают вашу силу или профессионализм. Но важна и манера держаться. Она, конечно, не сделает вас профессиональнее, но она характеризует вашу серьезность и решимость, то есть ваше отношение к делу, а это составляющая силы в целом. Вся штука в том, чтобы научиться демонстрировать силу, не пугая.

«Тварь я дрожащая или право имею?» Сердечность труднее подделать, но уверенность труднее в себе воспитать. Очень многие чувствуют себя самозванцами, которые непонятно за что получили свою должность и которых вот-вот выведут на чистую воду. Тот, кто сомневается в себе, не может излучать уверенность, энтузиазм, преданность делу, а именно эти качества прежде всего говорят о вас. Если вы сами себе кажетесь обманщиком, то будете казаться им и другим. Когда вы владеете собой и уверены в своих силах, это значит, что вы в гармонии с самим собой. А если вы в гармонии с самим собой, вам намного проще наладить отношения с другими.

Выше (на странице 72) приведены полезные советы относительно того, как держать руки, голову и корпус. Хотя мы и называем эти позы «позами силы», они, конечно, не дадут вам больше власти над другими. Они сигнализируют о внутренней силе человека — его способности воздействовать на других и контролировать себя. Как показывает новейшее исследование, проведенное группой Дэчер Келтнер из Калифорнийского университета (Беркли), когда вы ощущаете в себе именно такую силу, вы избавляетесь от сковывающих вас страхов — от всего того, что на работе, в ответственной ситуации вроде представления бизнес-плана инвестору или выступления перед руководством, может помешать вам показать себя в полный рост.

Стойте прямо. Трудно переоценить пользу правильной позы в ситуациях, когда надо выглядеть уверенно, когда надо, чтобы вас приняли всерьез. Как писала поэтесса и писательница Майя Анжелу, «стойте прямо, помните, кто вы есть, и будьте выше обстоятельств». Правильная поза — это не грудь колесом, как требует стойка «смирно» у военных, и не поднятый вверх подбородок. Надо встать в полный рост и выпрямить спину. И как это ни банально звучит, чем больше пространства занимает ваше тело, тем лучше, независимо от вашего роста, вас воспринимает аудитория.

«Несите себя». Не стоит ходить разболтанной походкой; если снимаетесь с места — двигайтесь решительно и точно к цели. Прибыли — стойте или сидите спокойно. Не дергайтесь, не ерзайте и не создавать другие зрительные «помехи», иначе вы произведете впечатление человека, не владеющего собой. Неподвижность говорит о спокойствии. Эта поза и внутреннее спокойствие вызывают у собеседника ощущение вашей уравновешенности и самообладания. А это важные черты заслуживающего доверия начальника.

Стоять во весь рост — лучший способ излучать силу, потому что эта поза тоже может излучать доброжелательность, в отличие от остальных сигналов силы: резких жестов, нахмуренных бровей, вздернутого подбородка. Люди, которые учат своих детей стоять прямо и улыбаться, делают правильно. Ведь, пожалуй, так лучше всего можно продемонстрировать силу и сердечность одновременно.

Если вы хотите вести за собой других, научитесь сочетать профессионализм и сердечность. Демонстрировать и то, и другое вместе трудно, однако эти качества усиливают друг друга, и оно того стоит. Приятно, когда люди ценят вас и вам доверяют. Приятно понимать, что вы держите ситуацию в своих руках. Если у вас получается и то, и другое, вы можете подчинять своему влиянию людей.

Вероятно, предложенные нами стратегии поначалу покажутся неосуществимыми, но очень скоро возникает цепная реакция. Если человек спокоен и уверен, в его душе есть место для открытости, сердечности и благодарности. Он ведет себя соответственно своим ценностям. Если вы доказали свою симпатию, ваша сила принимается доброжелательно и с доверием. И вас подчиненные воспринимают не как угрозу, а как подарок судьбы.