Как создать Uber или Airbnb для своего продукта

Много лет почта Outlook (Microsoft) сдавала ­позиции Gmail (Google), приложениям iPhone и других мобильных устройств. Но ­сейчас Microsoft пытается вдохнуть в Outlook новую жизнь: превратить свою почту в платформу, которая будет связывать пользователей с множеством независи­мых сервисов вроде Uber, Yelp и Evernote. Получится ли это — вопрос чрезвычайно важный не только для Microsoft, но и для остальных компаний (а их становится все больше и больше), ­бизнес ­которых строится вокруг конкретных продуктов или услуг.

Интерес этот понятен. Продукты обеспечивают один поток доходов, а платформы — по нашему определению, это посредники, которые сводят друг с другом разные группы пользователей и позволяют им взаимодействовать напрямую — много. Действительно, многие компании с самой большой рыночной капитализацией на 2015 год были «платформными», в том числе пять из первой десятки: Apple, Microsoft, Google, Amazon и Facebook*. Кто-то из них начинал сразу с платформ, кто-то — с продуктов: Amazon по­явилась в 1994 году как ритейлер, а через шесть лет она запустила В2В-платформу Amazon Marketplace; Google в середине 1990-х начинала как поисковик, а в 2000 году создала поисковую рекламу; Apple в 2001 году выпустила iPod, но платформа у нее появилась лишь в 2003 году — тогда заработал онлайн-магазин iTunes Store, а в 2008 году — App Store.

Но не всем компаниям дается такое преобразование. Чтобы понять, почему у одних получается, а у других нет, мы изучили более 20 компаний, которые предприняли попытку стать провайдерами платформ. Мы определили, от чего зависит успех. Всего мы выделили четыре основных фактора.

Идея коротко

Проблема

Преобразовав продукт или услугу в платформу (как это сделала Amazon, создав Amazon Marketplace, или Lego, выпустив Mindstorms), можно в разы повысить его/ее ценность. Но не всякая попытка оказывается удачной, поскольку путь этот совсем не прост.

Рекомендации

Вот четыре «секрета», которые надо знать, чтобы добиться успеха.

1 Начинайте с перспективного продукта и солидного количества пользователей.

2 Используйте гибридную бизнес-модель, ориентированную на создание новой стоимости.

3 Позаботьтесь о быстром переходе пользователей на новую платформу.

4 Предотвратите подражание со стороны конкурентов.

Начинать с перспективного ­продукта и большого количества пользователей

Многие компании верят, что, если они создадут платформу, у не приносящего дохода продукта начнется вторая жизнь. Они ошибаются. Для превосходной платформы нужен превосходный продукт — такой, который обеспечит достаточное для успеха количество пользователей и настолько ценится ими, что они не уйдут к конкурентам. Иными словами, нужен продукт с большим будущим. Важно также, чтобы у него было много постоянных пользователей, тогда платформа будет интересна для третьих сторон. Вообще, платформа не может быть удачной, если она не выгодна именно этим третьим сторонам.

Приведем в пример Quihoo 360 Technology, одного из крупнейших в Китае разработчиков антивирусных программ и приложений для интернета и мобильных платформ. История успеха компании началась в 2006 году с продажи антивируса 360 Safe Guard. Затем Quihoo сделала нетривиальный ход: стала распространять антивирус бесплатно. Идея была в том, чтобы создать свою клиентскую базу и получить выгоду от уникальной особенности своего продукта — способности антивируса обучаться и совершенствоваться. Серверы Quihoo, в отличие от серверов ее конкурентов, не только хранили «черный список» хакерских программ, выявленных 360 Safe Guard, но и формировали «белый список» антивирусного ПО, которое пользователи чаще всего устанавливают на своих компьютерах. Чем шире становился круг пользователей 360 Safe Guard, тем больше информации собирала Quihoo для пополнения обоих списков и тем быстрее программа выявляла вирусы и подозрительные файлы. Положительная причинно-следственная связь здесь очевидна: с каждым новым пользователем ПО улучшалось и привлекало новых пользователей.

Когда дело дошло до разработки новой платформы, обширная база пользователей антивируса Quihoo оказалась ценным активом. Внешние поставщики ПО рассматривали Quihoo как канал доступа к покупателям, и положение посредника приносило Quihoo прибыль. Но у нее были и собственные новинки, которые она пропагандировала своим клиентам. В частности, антивирус помогал ей продвигать свой веб-браузер, а браузер — свой поисковик. В итоге браузер и поисковик быстро завоевали значительную долю рынка. Кроме того, Quihoo создала рекламную платформу. Поскольку компания так ловко преобразовывала свои удачные продукты в платформы, конкуренты не могли за ней угнаться.

Отметим, что жизнеспособность продуктов Quihoo во многом объяснялась особым умением компании учиться на накопленном опыте. Конечно же, это не единственное ключевое преимущество, благодаря которому компании могут создавать продукты с мощным потенциалом. Apple, к примеру, славится своими дизайнерскими изысками, Amazon — уникальными наработками по части логистики.

Но надо также отметить, что популярность продукта вовсе не гарантирует ему светлого будущего. Например, в 2014 году Quihoo выпустила программу 360 Smart Key. С помощью устройства, которое вставляется в аудиоразъем наушников телефонов, планшетов или смартфонов, работающих на платформе Android, можно быстро вызывать разные приложения — камеру, заметки, календарь, контакты, перейти в нужный пункт меню, блокировать или выключать гаджет и т. д. Миллион Smart Key фирма бесплатно раздала студентам в надежде заметно пополнить свою клиентскую базу и преобразовать программу в платформу. Пользователям Smart Key понравилась. Но конкуренты, например Xiaomi, выпустили аналогичное ПО, а Google встроила похожие свойства в свою операционную систему Android. И Quihoo не удалось создать платформу на основе Smart Key.

Работать по гибридной бизнес-модели, ориентированной на создание новой стоимости и выгоды для всех сторон

Уже давно считается, что существуют лишь две модели: они основаны либо на продукте, либо на платформе, и каждая предполагает особый принцип распределения ресурсов и организации работы. Но, как мы выяснили, компании, которые успешно преобразуют продукт в платформу, обычно предпочитают гибридную модель.

При бизнес-модели, основанной на продукте, компания создает разные продукты для разных потребностей конкретных клиентов и получает прибыль, продавая произведенное ею. Если речь идет о бизнес-модели платформы, то фирма занимается главным образом посреднической деятельностью: она связывает пользователей с третьими сторонами и зарабатывает, взимая плату за доступ к платформе. Эта модель нацелена не на удовлетворение конкретных потребностей клиентов, а на стимулирование их массового присутствия на платформе и их максимального взаимодействия с третьими сторонами. Кроме того, источником конкурентного преимущества считается не продукция, например ее индивидуализация, а сетевые эффекты, которые возникают в результате со­единения множества пользователей с третьими сторонами.

* деятельность на территории РФ запрещена