Новый рецепт инноваций: модель agile

Методы адаптивной — agile — модели полностью преобразили информационные технологии. За последние 25—30 лет в создании ПО существенно возросла доля ­удачных, качественных результатов, новые ­продукты быстрее выходят на рынок, а гораздо более мотивированные, чем прежде, программисты работают намного плодотворнее.

Сейчас адаптивная (agile) модель — а ее ценности, принципы, методы и плюсы полностью противоположны принятым при авторитарном стиле управления — становится все более популярной в самых разных отраслях, видах деятельности и даже у руководителей верхнего звена. Американское Национальное общественное радио по этой модели создает новые программы, John Deere — разрабатывает технику, Saab — реактивные истребители. Компания Intronis, один из ведущих вендоров ПО и облачного хранения данных, применяет ее в маркетинге. C. H. Robinson, глобальная компания, которая специализируется на грузоперевозках и логистике, — в управлении кадрами. Винодельческая компания Mission Bell Winery — во всем, от производства вина до хранения на складах и организации работы своих топ-менеджеров. А GE благодаря адаптивной модели ускорила свое широко освещавшееся в прессе преображение из промышленного конгломерата ХХ века в цифровую промышленную корпорацию XXI века. Адаптивная модель, согласно которой людей вырывают из живущих изолированно отделов и включают в сводные самоуправляемые и ориентированные на клиентов группы, не только подстегивает прибыльный рост, но и помогает воспитывать новое поколение опытных руководителей бизнеса.

Распространение методов адаптивной модели говорит об их заманчивых возможностях. Представьте себе, что рентабельность новой продукции выросла бы на 50%. Что благодаря маркетинговым программам компания получала бы на 40% больше заказов. Что отделы персонала могли бы брать на работу на 60% больше самых нужных компании специалистов. Что вдвое больше стало бы сотрудников, вкладывающих душу в работу... В ИТ-сфере все это, благодаря адаптивной модели, стало реальностью. Перед другими отделами компании она тоже открывает радужные перспективы.

Но есть серьезное осложнение. Когда мы спрашиваем топ-менеджеров, что они знают о принципах адаптивности, они в ответ смущенно улыбаются и выдают какую-нибудь остроту вроде «достаточно, чтобы напугать любого». Они могут сыпать терминами, употребляемыми последователями адаптивности — «спринт», «временные окна», — утверждать, что их компании становятся все маневреннее. Но поскольку подготовки у них маловато, модель эту они толком не понимают и, при самых благих намерениях, все равно управляют так, что это не имеет ничего общего с принципами адаптивности, и не дают продуктивно работать специалистам из подотчетных им подразделений.

Эти топ-менеджеры предлагают бесконечные инициативы, навязывая жесткие сроки, вместо того, чтобы ограничиться двумя-тремя действительно важными. Они берут на себя и взваливают на лучших специалистов слишком много проектов. Они слишком часто устраивают совещания с членами адаптивных групп, отвлекая их от работы или вынуждая специалистов посылать кого-нибудь вместо себя. Они активно вмешиваются в работу групп, говорят больше, чем слушают, продвигают слабые идеи, от которых группа уже отказалась. Они раз за разом опровергают решения группы и, чтобы она не повторяла ошибок, усложняют процедуры оценки и контроля. Из лучших, возможно, побуждений они разрушают все то хорошее, что дает адаптивная модель.

Все в ней завязано на инновациях. Повседневной работе и рутинным процессам она дает меньше, но сейчас большинство компаний существует в высшей степени изменчивой обстановке. Им нужны не просто новые продукты и услуги — им нужны еще и инновационные рабочие процессы, особенно учитывая, как быстро появляется новое ПО. И в компаниях, которые поощряют адаптивные методы, разработчики быстро поставляют инновации обоих видов.

Мы такие компании консультируем и изучаем, и результаты наших изысканий позволили нам сформулировать шесть важных правил, которые весьма пригодились бы руководителям, желающим воспользоваться всеми плюсами адаптивной модели.

1. Понять суть адаптивной модели

В любом ее варианте есть то, что, воспользовавшись терминами игры в регби, назвали скрам (scrum) — «свалка вокруг мяча»: в регби игроки, чтобы завладеть мячом и вести его дальше по полю, выстраиваются плотной стеной вокруг мяча. Этот метод командной игры требует слаженности действий и четкого понимания целей. В бизнесе он рассчитан на творческое и гибкое сотрудничество коллектива, гибкость в решении сложных проблем; следование принципам «бережливости» в разработках, то есть постоянное устранение лишнего, и «точно в срок» (или «канбан»), который требует ­сокращать по ходу дела производственный цикл и объем работы. Поскольку метод скрам и его производные применяются как минимум в пять раз чаще других, мы покажем на его примере, что такое адаптивность.

Основные правила метода скрам вполне просты. Организация формирует небольшую, от трех до девяти человек, сводную группу. В нее входят люди всех нужных для решения ее задач специальностей. Они сами управляют своей работой и отвечают за каждый ее аспект.

Задача «ответственного за инициативу», то есть за разработку, — гарантировать, что продукт будет полезен клиентам (в том числе сотрудникам компании и будущим пользователям) и самой компании. Обычно на эту роль приглашают человека из бизнес-подразделения, и он не только работает с группой, но и взаимодействует с представителями ключевых групп интересов: клиентами, топ-менеджерами, руководителями всех бизнес-подразделений. Чтобы собрать внушительный запас многообещающих идей, он может применять разные методы: дизайнерское мышление, крауд­сорсинг и т. д. Он постоянно упорядочивает список идей согласно самым последним оценкам их полезности для сотрудников и внешних клиентов, а также для компании.

Ответственный за продукт не говорит, кому что делать и сколько у кого времени на задание. Группа сама составляет общий план и ­подробно расписывает только то, что наверняка не изменится до конца проекта. Первоочередные задачи разбивают на небольшие модули, определяют сроки и способы выполнения, четко формулируют, при каких условиях задача будет считаться решенной, и начинают создавать рабочие версии продукта, трудясь короткими, меньше месяца циклами — спринтами. Всей работой руководит другой человек — ведущий, который обычно заранее осваивает тонкости метода «свалки вокруг мяча». Ведущий следит, чтобы группу ничто не отвлекало, и помогает ей пользоваться в деле коллективным разумом.

Этот процесс прозрачен для каждого. Члены группы ежедневно на летучках оценивают свои успехи и выявляют ошибки. Разногласия устраняются не в бесконечных дебатах и не обращениями к начальству, а экспериментами и профессиональной критикой. Группы в сжатые сроки тестируют работающие прототипы продукта или его отдельные элементы, привлекая к этому всего нескольких клиентов. Если продукт им нравится, его могут выпустить сразу, даже если кто-нибудь из топ-менеджеров не в восторге или считает продукт ­недостаточно «навороченным». Затем группа в ходе мозгового штурма определяет, как усовершенствовать будущие циклы, и готовится решить ­следующую первоочередную задачу.

У методов адаптивной модели, в отличие от традиционных управленческих приемов, множество плюсов — все они изучены и описаны. Благодаря им растет производительность группы и удовлетворенность сотрудников. Они минимизируют потери от слишком частых совещаний, повторного планирования, избыточного документирования, не всегда высокого качества и низкой ценности ­продукта для ­пользователей. Адаптивная модель предполагает, что разработчики держат клиентов в курсе того, как идут дела, постоянно учитывают их изменяющиеся интересы, а значит, гарантирует, что клиенты действительно участвуют в процессе, а потому больше удовлетворены результатами. Кроме того, эти методы позволяют быстрее и более предсказуемо, с меньшим риском ­выпускать нужные людям продукты. Поскольку они ­предусматривают равноправное сотрудничество специалистов из разных областей знания, расширяют опыт организации и способствуют взаимному доверию и уважению в коллективе. Наконец, поскольку в рамках этой модели меньше времени тратится впустую на ручное управление проектами, руководство может посвятить себя более важной работе, которую за него никто не выполнит. Его дело — формировать и корректировать корпоративную идеологию, решать, какие стратегические инициативы имеют первоочередное значение, рационализировать работу и следить, чтобы сотрудники не отвлекались от главного, определять, кому поручить то или иное задание, стимулировать межфункциональное сотрудничество и устранять все, что мешает идти вперед.

2. Понять, когда адаптивная модель нужна, а когда — нет

Адаптивная модель — не панацея. Особенно она хороша для разработки ПО: проблема, которую предстоит решать, сложна, каким будет решение — неизвестно, требования к продукту, скорее всего, изменятся, работа легко разделяется на модули, можно наладить тесное сотрудничество и обратную связь с конечными пользователями, и понятно, что группы, которым дают возможность творить, справятся со своими задачами лучше управляемых сверху.

Как показывает наш опыт, именно так разрабатывают новинки многие подразделения, осуществляются маркетинговые проекты, выстраиваются стратегии, решаются проблемы снабжения и распределения ресурсов. Эти условия менее характерны для рутинной деятельности вроде обслуживания и эксплуатации заводского оборудования, снабжения, обзванивания потенциальных покупателей, бухгалтерского учета (см. врезку «Условия, подходящие для адаптивной модели»). И поскольку адаптивная модель требует подготовки, изменения привычных способов работы и, как правило, — новых ИТ, руководителям надо решить, стоит ли овчинка выделки.

Чтобы работать по адаптивной модели, нужен костяк энтузиастов. Один из главных ее принципов таков: «Рассчитывайте на мотивированных людей. Создайте им условия, обеспечьте им необходимую поддержку и доверьтесь им. Остальное они сделают сами». Если большинством голосов компания, отдел или группа решает работать по адаптивной модели, то руководителю, возможно, придется отстранить от проекта, а то и заменить несогласных с этим. Хотя лучше, конечно, если энтузиасты и их перетянут на свою сторону.

Таким путем пошла фирма OpenView Venture Partners, капитал которой инвестирован примерно в 30 компаний. От нескольких из них основатель фирмы Скотт Максвелл и узнал об адаптивной модели. Он стал применять ее методы у себя в организации. И выяснил, что одним видам деятельности они подходят больше, другим — меньше. К примеру, они вполне применимы к стратегическому планированию и маркетингу: там сложные проблемы обычно можно разбивать на модули и решать силами сводных групп. С продажами все обстоит иначе: любой звонок клиенту с предложением может изменить список первоочередных дел торгового агента, а снова собирать группу продаж, перетасовывать портфель и каждый час переназначать ответственных за инициативу слишком­ хлопотно.

Максвелл организовал для компаний из портфеля OpenView тренинги, на которых людей ознакомили с азами адаптивной модели, и предоставил им самим решать, работать по ней или нет. Одним эта идея понравилась сразу, другие воздержались. В числе энтузиастов оказалась Intronis. Тогда ее маркетинговый отдел работал по годовому плану, упор в котором делался на показатели продаж. Отдел продаж жаловался, что маркетинг чересчур консервативен и особого толку от него нет. И компания пригласила Ричарда Делахея, бывшего разработчика веб-сайтов, который переквалифицировался в маркетолога, и поручила ему перевести Intronis на адаптивную модель. Под его руководством маркетологи ­стали, в частности, за несколько дней, а не недель, разрабатывать тематические вебинары. (Быстро подготовленный вебинар о хакерской программе CryptoLocker собрал 600 зарегистрировавшихся участников; пока для компании это рекорд.) Группа по-прежнему составляет графики и бюджет для отдела цифрового маркетинга, но теперь у нее гораздо больше свободы маневра на случай непредвиденного развития событий. Продавцы довольны.

УСЛОВИЯ, ПОДХОДЯЩИЕ ДЛЯ АДАПТИВНОЙ МОДЕЛИ

3. Начинать с малого — и пусть идет молва

Обычно внедрение принципиально нового крупные компании понимают как масштабное действо. Но в большинстве случаев удачного перехода на адаптивную модель дело начиналось с малого. Обычно пальму первенства держит ИТ-отдел: разработчики ПО, как правило, уже знакомы с ее методами. После этого новую модель может внедрить какой-нибудь другой отдел, причем первопроходцы берут на себя роль наставников. И после каждого нового успеха у модели появляются восторженные последователи, готовые при каждом удобном случае рассказывать всем и каждому в организации о плюсах модели.

В качестве примера расскажем, как адаптивную модель полюбили в John Deere, компании, которая производит сельхозтехнику. Джордж Тоум, инженер-программист, стал руководителем проекта в ИТ-отделе компании и в 2004 году начал применять ее методы — пока в очень скромных масштабах. В следующие несколько лет на адаптивную модель перешли программисты из других подразделений Deere. Интерес к ее методам возрастал, и это упростило внедрение модели в отделах развития бизнеса и маркетинга.

В 2012 году Тоум работал менеджером в отделе Enterprise Advanced Marketing, входившем в состав подразделения НИОКР, которое изобретало технологии, принципиально изменяющие продукцию Deere. Джейсон Брентли, глава подразделения, считал, что традиционные методы управления проектами будут тормозить работу, и они с Тоумом решили проверить, не поможет ли адаптивная модель ускорить дело. Тоум пригласил еще двух глав подразделений на тренинг, посвященный ее методам. Но всю терминологию и все примеры он взял из области разработок ПО, и для одного из слушателей — не-программиста это была китайская грамота. Тоум понял, что и остальные будут реагировать так же, и нашел специалиста, который умел объяснять суть адаптивной модели не-программистам. За последние несколько лет они с этим специалистом подготовили коллективы во всех пяти центрах подразделения НИОКР. Кроме того, Тоум стал каждую неделю публиковать короткие, на одну страничку, заметки о правилах и методах новой модели. Он рассылал их по электронной почте всем заинтересовавшимся, а потом размещал на сайте Deere — Yammer. В обсуждении участвовали сотни сотрудников компании. «Я хотел создать базу знаний об адаптивной модели, но с учетом специфики Deere, чтобы каждому у нас все было понятно, — говорит Тоум. — С этого началось бы освоение метода всей компанией».

Благодаря методам адаптивной модели в подразделении Enterprise Advanced Marketing существенно, иногда более чем на 75%, сократились сроки выполнения инновационных проектов. Например, прототип «дизайна внешнего облика машины» (информацию о ней Deere еще держит в секрете) создали примерно за восемь месяцев. «Прежде, когда мы работали традиционным образом, это в лучшем случае заняло бы года полтора, а то и два с половиной — три», — говорит Брэнтли. Есть и другие приятные последствия. Теперь весь коллектив болеет за дело и каждый доволен своей работой: соответствующие показатели переместились из нижней трети сводных результатов компании в верхнюю треть. Повысилось качество. Скорость, то есть объем выполненной в каждом цикле работы, выросла в среднем более чем на 200%; некоторые группы работают более чем на 400% быстрее, а одна даже на 800% — это настоящий рекорд.

Такие успехи не остаются незамеченными. Сейчас, по словам Тоума, почти во всех подразделениях John Deere кто-нибудь либо осваивает адаптивную модель, либо размышляет, как перейти на нее.