Мег Уитмен: «В большой компании нельзя доверять интуиции»

В 2011 году, когда Мег Уитмен стала генеральным директором Hewlett-Packard, компания была в ужасном состоянии. За три года на этом посту сменились двое — Уитмен стала третьей. Ее непосредственных предшественников, Марка Херда и Лео Апотекера, выгнали с позором. Компания-новатор, бывшая некогда примером для подражания и не знавшая промахов, сбилась с пути.

Кандидатура Уитмен была не самой очевидной. С 1998-го по 2008-й Уитмен руководила eBay — за это время ей удалось превратить стартап с 30 сотрудниками во влиятельную организацию, акции которой котируются на бирже. Но потом Уитмен ушла в политику, вложила существенную часть своего состояния в борьбу за пост губернатора Калифорнии и проиграла. Она также вошла в несколько советов директоров, в том числе Hewlett-Packard. Когда уволили Апотекера (отчасти из-за неудачного решения приобрести британского ­разработчика ПО Autonomy, которое привело к списанию $8,8 млрд), возглавлявшего компанию 11 месяцев, совет директоров НР предложил Уитмен занять его должность.

За четыре с половиной года Уитмен ­привела компанию в порядок. Она не постояла за ценой, выступив за сокращение 85 000 сотрудников. В конце 2015 года она разделила ­корпорацию на две новые фирмы, стоимостью более $50 млрд каждая. Сейчас Уитмен — гендиректор Hewlett Packard Enterprise, которая занимается программными решениями и услугами для корпоративных клиентов, и председатель совета директоров НР Inc., которой отошло производство ПК.

В беседе с главным редактором HBR Ади Игнейшесом Уитмен обсудила проблемы лидерства, гендерный вопрос и тонкости воскрешения умирающей легенды бизнеса.

HBR: Разделение НР было сопряжено с большими издержками и сокращениями. Уверены ли вы, что дело того стоило?

Уитмен: Это разделение будет считаться успешным, если обе компании останутся процветающими лидерами отрасли. Я уже вижу, что они по-разному управляются. Дион Уэйслер, генеральный директор НР Inc., занимается своим бизнесом, я — своим. Фокусироваться на одном направлении очень важно. Я раньше этого не понимала, поскольку «сфокусированность» не встроишь в модель движения денежных потоков. А это на самом деле замечательный катализатор.

Некоторые инвесторы настроены скептически. Они чего-то не понимают? Когда мы объявили о разделении, акции выросли в цене: инвесторы поняли, что мы торговались с дисконтом конгломерата. ­Потом у обеих компаний акции подешевели, как и у всех. Но я сужу об эффекте разделения не по сегодняшнему или завтрашнему курсу акций. Важно, будут ли в долгосрочной перспективе обе компании по отдельности более успешными, чем были бы вместе.

Вы гендиректор Hewlett Packard Enterprise и одновременно председатель совета директоров НР Inc. Почему вы не поделили компанию полностью — так, чтобы во главе каждой из них стояли разные люди? Так было задумано. Во-первых, когда производишь подобного рода разделение, нужен кто-то, кто принимал бы справедливые решения на благо обеим сторонам. Мы даже не говорили членам совета директоров, в какую компанию кто пойдет, пока до события не осталось месяца полтора, чтобы они помогали мне принимать оптимальные решения в интересах всех акционеров. Во-вторых, эти две организации должны быть очень близкими родственниками, чтобы вместе разрабатывать предложения для потребителей и партнеров. И они должны быть друг для друга лучшими друзьями и помощниками. Моя роль председателя совета директоров НР Inc. отчасти в том и заключается, чтобы гарантировать совместную работу.

НР несколько лет испытывала проблемы. С чем это связано? Самая большая проблема была в том, что за очень короткий период в корпорации сменилось много гендиректоров. Я стала третьим. Это действительно испытание для компании. И у всех трех директоров были совершенно разные стратегии. Когда что-то меняешь в центре, на местах — в Сингапуре, Берлине или Рио — влияние этих перемен чувствуется сильнее. Компания не очень понимала, каким путем она идет, поэтому всем было сложно работать.

В плане культуры для обеих компаний все начинается с нуля? С нуля никогда ничего не начинается. Когда я приняла руководство, у нас было 300 с лишним тысяч человек и 72 года истории за плечами. Но, на мой взгляд, мы до раздела существенно продвинулись в развитии культуры, и оно ускорилось, потому что теперь у нас две компании, каждая — в половину прежней, со своим руководством, которое за все отвечает.

Как вы проводили изменения в НР? Когда совет директоров предложил мне пост генерального, я согласилась, поскольку думала, что НР — мировая легенда и необратимых перемен в ней не произошло. У нас был шанс исправить ситуацию — хотя стопроцентной уверенности не было. И мы взялись ее спасать — по моим прогнозам, это должно было занять пять лет. Я сказала: «Какие у компании ключевые ценности? Давайте определим, что ей удается, и будем развивать эти направления, взяв их за основу. И давайте составим список проблем, которые надо решать». В итоге мы вернулись к своим основополагающим принципам, и дело пошло.

Вы упомянули совет директоров. Но одной из главных проблем была злополучная покупка Autonomy, одобренная им. В какой степени директора несли ответственность за кризис? После ухода Марка Херда в 2010 году совет директоров изменился. Состав его примерно наполовину обновился. Да, действительно, совет директоров служит компании; он ее курирует. Но он мало что может сделать, если организацией руководит «неправильный» человек. Поэтому совет решил, что надо заменить Лео, уже через 11 месяцев. Это было очень сложно: половина директоров его не выбирала, а половина была «за».

Как случилась эта катастрофа с Autonomy? Разве ничто не предвещало беды? Финансовые сведения были искажены. Аудит проводила фирма с очень хорошей репутацией. Одно из преимуществ покупки публичной компании в том, что ее финансовая отчетность проверена. Но если она подделана, понять это очень трудно.

Возрождение духа предпринимательства

Когда вы приняли руководство, Розабет Мосс Кантер написала, что культура НР умерла. Компания перестала быть «дерзкой» и «предприимчивой». А ее бизнес-модель устарела лет на десять по сравнению с IBM. Она была права? И удалось ли сдвинуть дело с мертвой точки? Она была права в том смысле, что компании пришлось пройти через многое. Когда организации часто меняют гендиректоров и не добиваются выдающихся результатов, на то есть причины. Но я не тратила времени на размышления о них. У меня руки чесались развернуть компанию в нужную сторону. В первую очередь нужно было понять, стоит ли отделять производство ПК. Во вторую — согласовать нашу структуру затрат с траекторией доходов, поскольку в 2012 году доходы сократились более чем на 5%. Когда такое происходит, необходимо очень активно управлять структурой затрат, чтобы увеличить прибыль и выкроить деньги на инвестиции в то, что поможет спасти компанию. Затем надо было перезапустить «инновационную машину». По некоторым новейшим технологиям мы отставали, из-за того что финансирование исследований и разработок год от года уменьшалось. За последние четыре года, несмотря на то, что мы сократили штат и приняли ряд непростых стратегических решений, расходы на НИОКР выросли.

Что нового создала НР за последние годы? Gen9 — самый продаваемый в мире сервер, у него значительно больше возможностей и функций, чем у Gen8. Рост продаж системы хранения данных 3PAR выражается в трехзначных цифрах; мы стали признанным лидером по инновациям в области сетей. Самый крупный исследовательский проект Hewlett Packard Labs — Machine, его цель — заново изобрести компьютер, с качественно новой производительностью, мощностью и уровнем безопасности. Что касается HP Inc., то она недавно представила концепцию будущего компьютеров и 3D-печати с экосистемой смешанной реальности.

Новаторство НР оценено по заслугам? В прессе не особенно, но посмотрите, что говорят Gartner и IDC. Gartner ежегодно публикует «Магический квадрант» — результаты исследования стратегий и предложений различных компаний. Много лет мы попадали в нижний левый квадрант. Мы фактически не были представлены в верхнем правом «магическом» квадранте — а сейчас у нас там продукты 26 категорий: из наших основных сегментов, от каждого нашего подразделения.

Почему же пресса этого не замечает? Людям интересны сенсации: «Что такого умопомрачительного сделала НР?». Есть ли у нас что-нибудь вроде айфона? Или веб-сервисов Amazon? Такого рода изобретений мало, и они случаются редко. Я думаю, нам надо укреплять свою репутацию постепенно — каждым новым продуктом, каж­дой новой услугой, притормаживая, вновь принимаясь за дело и пробираясь в лидерский квадрант. У нас нет ничего оглушительного, нет продукта, который в ближайшем будущем принес бы нам $30 млрд дохода, но на всех направлениях мы очень многого добились.

Как бы вы сформулировали основные принципы НР — по крайней мере, до разделения? То, что заложено с самого начала, встроено в ДНК, практически не убиваемо — к счастью для НР. Дэйва Паккарда и Билла Хьюлетта нет в компании давным-давно. Было много слияний, много перемен. Но базовые ценности все еще просвечивают: невероятная изобретательность, огромное желание поддерживать и обслуживать клиентов, стремление приносить пользу обществу. Дэйв и Билл были социально ответственными руководителями и защитниками окружающей среды еще до того, как появились эти термины. Мы намерены удвоить ставку на эти ценности.

Что еще предстоит изменить? Нам есть к чему стремиться. Надо работать еще оперативнее. Раньше компания была готова в любой момент мобилизоваться по сигналу тревоги, навалиться всем миром, въехать в проблему за 24 часа и решить ее за 48 — но этот настрой несколько ослаб. И нам пришлось воспитывать оперативность и боевую готовность. У нас сложный бизнес, но, как правило, проблемы потребителей не решаются со временем. Они решаются, если ими заниматься.

Во главе возрождения