«Вопросы стратегии приходится решать каждый час»

Корпорация Walmart всегда знала, что нужно потребителю. Надежная аналитика спроса и жесткие контракты с поставщиками позволяли ей удерживать самые низкие цены и оставаться крупнейшим игроком ритейла. В Walmart можно было купить все, притом дешево.

И тут появился интернет. Выскочки-конкуренты быстро научились анализировать спрос не хуже старожила рынка. Взлет Amazon и других интернет-площадок поставил под вопрос выживание традиционных сетей — особенно таких гигантов, как Walmart.

Когда рост продаж Walmart замедлился, совет директоров пригласил на должность гендиректора Дага Макмиллона, четко обозначив цель: модернизировать компанию, не раздувая франшизу.

Макмиллон с энтузиазмом взялся за дело. Даг — горячий сторонник нововведений, но при этом уважает традиции. Он проработал в компании всю жизнь: начал карьеру грузчиком в Талсе, дорос до управляющего сетью мелкооптовой торговли Sam’s Club, а затем возглавил отдел международных операций Walmart. Сегодня ему предстоит реорганизовать крупнейшую компанию США.

Мы встретились в штаб-квартире Walmart в Бентонвилле — в кабинете, где работал еще Сэм Уолтон, создавший компанию, которая сегодня оценивается почти в $500 млрд. Макмиллон рассказал HBR об успехах и провалах Walmart, о покупке Jet.com и о том, чем компания ответит на смену политического курса.

HBR: Какая задача стояла перед вами, когда вы возглавили Walmart?

Макмиллон: 50 с лишним лет назад Walmart появилась на свет с ясным предназначением. Но мир быстро меняется. Совет директоров сразу дал понять, чтобы я настраивался на непростую работу. Мне сказали: «Компании необходимы перемены. Нужно не просто управлять ею и поддерживать ее на плаву. Ваша задача — обеспечить ей будущее».

Под этим подразумевался переход на цифровые технологии?

И электронная коммерция, и переход на новые технологии, конечно, входят в число приоритетов. Но есть и другие важные вопросы: правильно ли мы расположили магазины в тех 28 странах, где работаем? Есть ли у нас навыки, которые позволят преуспеть в будущем? Что поменять в физических магазинах?

Вы уверены, что компания сохранит физические магазины?

Наша цель — всегда хорошо служить покупателям. Для этого надо не только выстроить ­эффективный электронный бизнес, но и усовершенствовать работу магазинов. Покупатели хотят экономить время и деньги и при этом ­видеть самый широкий ассортимент. Объединив цифровые технологии с возможностями супермаркетов, мы сможем предложить больше, чем интернет-магазины.

Вы формируете новую стратегию исходя из реальности, то есть из наличия у Walmart тысяч физических магазинов? Или считаете такое объединение идеальным планом?

Реальность такова, что покупателям нужно сразу все. В интернете можно найти нужную вещь среди сотни миллионов товаров, но мало кто готов отказаться от увлекательных прогулок по магазинам.

Главный козырь Walmart — низкие цены. Но не кажется ли вам, что онлайн-шопинг выходит вперед, поскольку удобство становится важнее цены?

Низкие цены в Walmart — это аксиома. Но покупатели хотят сэкономить и время, и для них это все важнее. Сегодня нельзя построить успешный бизнес исключительно за счет низких цен. Покупатель не готов мириться с плохим обслуживанием даже ради значительной экономии.

Почему Walmart так долго сторонилась электронной коммерции? Старая модель была настолько эффективна, что не возникало желания что-то менять?

Конечно, нам не стоило медлить. Мы оказались в ситуации, которую Клейтон Кристенсен назвал «дилеммой инноватора». Наняв талантливых людей и вложив средства, мы принялись ходить вокруг да около — вместо того чтобы двигаться к цели, делая технологии главными инструментами. Отчасти это связано с тем, что у нас уже была синица в руках. Продолжай мы и дальше открывать гипермаркеты, дела шли бы совсем неплохо: торговля в США по-прежнему растет. Но для нас переход на цифровые технологии — это нечто большее, чем обслуживание потребителей в интернете. Чтобы работать быстрее и эффективнее, нужно внедрить цифровые технологии во все процессы, на каждом рабочем месте. А пока бумажный документо­оборот в компании все еще слишком велик.

Walmart всегда была лидером в области аналитики и понимания поведения покупателей. Теперь, в эпоху больших данных, такое понимание стало практически «прожиточным минимумом» для ритейлеров. Как вам удается удерживать конкурентное преимущество?

Конкуренция заставляет задуматься о взаимодействии внутри корпорации. У нас теперь есть крупное подразделение в Силиконовой долине, ИТ-отдел здесь, в Бентонвилле, и еще один в Индии. Офис Jet.com расположен в Нью-Джерси. Как сделать компанию единым механизмом? Что нужно делать вместе, а что порознь? Кто за что отвечает?

Что вы предпринимаете, чтобы руководители основного направления не теряли мотивации по мере того, как все больше внимания и ресурсов уходит на цифровые технологии?

Традиционные подразделения тоже должны перейти на новые технологии. Нельзя, чтобы одна часть компании жила во вчерашнем дне, а другая — в завтрашнем. Учитывая инерцию, мы хотим двигаться вперед быстрее, чем другие компании. Мы побуждаем людей менять привычки.

Как вы объясняете сотрудникам необходимость перемен?

Мы постоянно учимся и учим. Мы ставим цели, проводим индивидуальные и групповые беседы, раздаем материалы для чтения — в том числе статьи из HBR. Люди учатся по-разному: кому-то проще разбирать практические примеры, а кто-то мыслит понятийно.

Всем ли сотрудникам хватило навыков и способностей, чтобы адаптироваться к новым условиям?

Когда в компании происходят грандиозные изменения, все реагируют по-разному. Кто-то все схватывает на лету, а кому-то требуется время. Есть и те, кто вообще не хочет меняться. От нас уже ушли некоторые сотрудники, и думаю, что уйдут еще. Но остается много талантливых, образованных людей, благодаря которым мы с уверенностью смотрим в будущее.

Конкуренты предлагают все более низкие цены и все более качественный сервис. Не дремлет и Amazon. Что вы считаете успехом в этих условиях?

Мы больше думаем о покупателях, чем о конкуренции. Конечно, мы не упускаем соперников из виду и даже стараемся у них учиться. Мы нанимаем самых талантливых специалистов по цифровым технологиям. Мы сделали несколько удачных поглощений и, надеюсь, сделаем еще. Сейчас мы куда больше открыты для партнерства, чем раньше: нет смысла все делать самим.

Поговорим об Amazon. Что может противопоставить ему Walmart?

Позвольте вам кое-что показать. Когда я только возглавил Walmart, я раздал во всех наших офисах вот эту книгу Брэда Стоуна — «The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon» — и попросил сотрудников прочесть ее и разобрать, а потом мы обсуждали ее на собраниях. А вот репринт каталога ритейлера Sears, Roebuck & Company за 1908 год. Взгляните на ассортимент: кровати, тарелки, фортепиано, еда, камин, ружье, перья, шляпы для невест — словом, все товары, существовавшие в 1908 году. Тогда они доставлялись по железным дорогам. И тут в дополнение к торговле по каталогам компания открыла сеть магазинов. Теперь ее магазины были рядом с покупателями, и те могли получить желаемый продукт немедленно, а мы знаем, что люди не любят долго ждать.

Вы считаете, что двойная модель торговли поможет вам обогнать Amazon?

Как представителям ритейла нам было интересно наблюдать за становлением Amazon. У них великолепный сайт, это инновационная торговая площадка. Покупатель экономит время и получает огромный выбор. Как же нам продолжать делать, что делали, и при этом самим создать что-то подобное? Наша задача — перенимать то, что можно перенять, изобретать то, что нужно изобрести, и побеждать, меняя методы и подходы, но оставаясь самими собой. В последние годы мы много занимались самоанализом и пришли к выводу, что наши цели, ценности и культура вне времени. История показывает, что при серьезной встряске большинство ритейлеров погибает, но мы уверены, что справимся.

Как внедряются цифровые технологии сегодня? Что дается труднее всего?

Скорость. На фоне других наш электронный бизнес выглядит неплохо. За 2016 финансовый год онлайн-продажи выросли на 12% и достигли $13,7 млрд. Но мы сильно отстаем от лидера в этой области. И это только электронная коммерция — а ведь технологии предстоит внедрить еще много где. Мы на верном пути, но движемся слишком медленно.

Зачем понадобилось покупать Jet.com за $3 млрд — не проще ли было самим разработать такую платформу?

Сайт Walmart.com развивался, но чего-то не хватало. Главе Jet.com Марку Лору и его сотрудникам удалось сделать свой сервис максимально прозрачным для потребителей. Разработанная ими «умная тележка» позволяет покупателям влиять на конечную цену в зависимости от способа оплаты покупки (кредитной или дебетовой картой), дает возможность вернуть товар и т. д. Стало ясно, что перед нами продвинутая технологическая платформа и команда, разделяющая наши ценности.

Планируется ли слияние платформ и брендов?

Мы объединим службы поддержки и ИТ-системы и со временем станем единой платформой заказа и доставки, но при этом сохраним два самостоятельных бренда.

Зачем вам два бренда?

В отличие от аудитории Walmart, среди клиентов Jet преобладают молодые горожане с высокими доходами. Кроме того, Jet сотрудничает с брендами, которые могут не захотеть продавать товары через Walmart.

Недавно Walmart повысила заработную плату, однако за компанией уже закрепилась негативная репутация. Как вы с этим боретесь?

Надо становиться лучше, а потом уже говорить о репутации. Я горжусь тем, что мы делаем для устойчивого развития, включая уменьшение выбросов парниковых газов. Если мир узнает, чего мы добились за 10 лет и как меняем ситуацию в целом, наша репутация серьезно улучшится.

Как вы реагируете на частые обвинения Walmart в плохом отношении к работникам?