Менеджмент больше, чем наука

В основе теории и практики бизнеса лежит вера в то, что менеджмент — это наука и что деловые решения следует принимать на основе тщательного анализа информации. Взрыв популярности больших данных подкрепил эту идею. В недавнем опросе, проведенном EY, 81% руководителей согласился с тем, что «данные должны быть отправной точкой всех решений». После этого EY заявила, что большие данные могут устранить зависимость от интуиции при принятии решений.

Менеджеры разделяют эту позицию. Многие из них когда-то занимались прикладными науками или имеют степень MBA — кстати, она возникла в начале XX века, когда Фредерик Уинслоу Тейлор ввел понятие «научного менеджмента».

Выпускники программ MBA наводняют мир бизнеса — только в США их появляется больше 150 тыс. в год. В последние 60 лет эти программы пытались сделать менеджмент точной наукой. Такие попытки во многом стали ответом на разгромные отчеты о состоянии бизнес-образования в Америке, изданные фондами Форда и Карнеги в 1959 году. По мнению авторов докладов — все они были экономистами, — на бизнес-программах обучались профнепригодные студенты, а профессора избегали методологической строгости точных наук, которую уже приняли другие социальные науки. Другими словами, бизнес-образование было недостаточно научным.

Частично для решения этой проблемы Фонд Форда поддержал создание академических журналов и докторских программ в Гарвардской школе бизнеса, Технологическом институте Карнеги (предтече Университета Карнеги — Меллон) и Чикагском университете.

Но действительно ли менеджмент — наука? И стоит ли отождествлять строгость мышления с анализом данных? Если ответы на эти вопросы отрицательны, то на что опираться лидерам, принимая решения? Мы предложим такой подход к стратегии и инновациям, который меньше ориентирован на анализ данных и больше — на воображение, эксперименты и взаимодействие.

Но сначала вспомним, с чего — точнее, с кого — началась наука.

Является ли бизнес наукой?

Тому, что мы считаем наукой, положил начало Аристотель. Он первым написал о причинах, следствиях и о методах доказательств, сделав доказательство целью науки и конечным критерием истины. Позднее Галилей, Бэкон, Декарт и Ньютон формализовали подход Аристотеля к исследованиям как научный метод.

Значение науки вообще трудно переоценить. Открытия эпохи Просвещения привели к промышленной революции и экономическому прогрессу. Наука решала проблемы и делала мир лучше. Неудивительно, что мы считаем великих ученых, таких как Эйнштейн, святыми нашего времени. Еще менее удивительно, что мы рассматриваем научный метод как основу для других форм познания и говорим о «социальных науках», а не о «социальных исследованиях».

Но Аристотель удивился бы, узнав, как далеко мы зашли в применении научного метода. Определяя свой подход, он объяснил, что его можно применять для изучения природных феноменов, которые «не могут быть ничем иным, кроме того, чем являются». Почему солнце встает каждый день, почему случаются лунные затмения, почему предметы падают на землю? Эти явления не зависят от человека, и наука изучает их причины.

Однако Аристотель не утверждал, что все события неотвратимы. Напротив, он верил в свободу воли и способность людей влиять своими решениями на очень многое. «Большая часть вещей, которых касаются споры и рассуждения, могут быть и иными... Вся наша деятельность именно такова: ничто в ней не имеет характера необходимости», — писал Аристотель. Он считал, что в этой сфере главенствует не научный анализ, а изобретательность и способность убеждать.

Это особенно важно, когда речь идет о решениях в области бизнес-стратегии и инноваций. Вы не можете наметить курс или провести изменения, просто изучив прошлое. Конечно, мы хотели бы, например, чтобы поведение клиентов не менялось под влиянием продукта, созданного на основе анализа их поведения в прошлом. Но поистине великие инновации как раз меняют привычки людей. Стив Джобс, Стив Возняк и другие пионеры ИТ создавали устройства, совершившие революцию в способах работы и общения. Железная дорога, автомобиль и телефон повлекли поведенческие и социальные сдвиги, которые не помог бы предсказать анализ данных, имевшихся на момент их изобретения.

Конечно, в основе новых творений, как правило, лежат научные открытия, но истинный талант новатора заключается в способности вообразить продукты или процессы, которых раньше никогда не существовало.

Реальный мир — не просто результат действия законов природы, недоступный для изменений. Научный подход к принятию решений имеет ограничения, и менеджерам нужно о них знать.

Можем или не можем?

В большинстве ситуаций есть то, что мы можем изменить, и то, что не можем. Важно уметь их различать. Задайте себе вопрос: что преобладает в ситуации — возможность (то, что можно изменить к лучшему) или неизбежность (то, что изменить нельзя)?

Предположим, вы хотите построить линию розлива воды в пластиковые бутылки. Стандартный способ — взять заготовки (пластиковые трубки), нагреть их, под давлением воздуха придать им форму и размер бутылки, охладить до затвердевания и, наконец, наполнить водой. Так работают тысячи линий розлива.

Некоторые параметры процесса менять нельзя: температуру нагрева заготовок; давление воздуха, необходимое для формования бутылки; скорость охлаждения бутылки и ее наполнения. Они определяются законами термодинамики и гравитации — и ни один менеджер не в силах на это повлиять.

Но есть много аспектов, которые можно менять. Хотя законы науки диктуют каждый шаг, сами шаги не обязательно должны идти в том порядке, который утвердился на десятилетия. Компания LiquiForm доказала это, задавшись вопросом: почему бы не объединить два шага в один и не формировать бутылки под давлением заливаемой жидкости? И эту идею удалось реализовать без особого труда.

Менеджер должен разложить ситуацию принятия решений на неизбежную и возможную составляющие, а затем проверить свою логику. Если предположить, что какие-то моменты изменить нельзя, нужно задаться вопросом: из каких законов природы это следует? Если обоснование неизбежности убедительно, лучше применить методы, которые поддержат статус-кво. В этом случае стоит довериться науке и использовать ее инструментарий и аналитику.

Аналогичным образом нужно проверить логику, стоящую за определением возможностей. Что говорит о том, что модели поведения или результаты могут измениться? Если аргументы достаточно вески, стоит прибегнуть к воображению и проектированию, а аналитику использовать как вспомогательный инструмент.

Важно понимать, что наличие данных — недостаточное доказательство того, что результаты нельзя изменить. Данные — это не логика. Многие удачные деловые решения были приняты наперекор фактам. Одно из таких решений принял председатель совета директоров Lego Group Йорген Виг Кнудсторп. В 2008 году, когда он был гендиректором, данные говорили о том, что девочки гораздо меньше мальчиков интересуются продукцией Lego: 85% аудитории Lego составляли мальчики, и все попытки привлечь больше девочек проваливались. Многие в руководстве компании считали, что девочки «по природе» меньше склонны играть с кирпичиками, — и видели в этом ситуацию неизбежности. Но Кнудсторп думал иначе: по его мнению, проблема была в том, чтобы выяснить, как привлечь девочек к игре с конструктором. Он оказался прав: это показал успешный запуск линейки Lego Friends в 2012 году.

Этот случай подтверждает, что данные — не более чем признаки, и не всегда понятно, чего именно. Кроме того, отсутствие данных не исключает возможностей. Если вы обдумываете новые перспективы и модели поведения, то, разумеется, никаких априорных доказательств вы не найдете. По-настоящему строгий мыслитель принимает во внимание не только то, о чем говорят данные, но и то, что вообще может произойти в границах возможного. И это требует воображения — процесса, совершенно не похожего на анализ.

Граница между возможным и неизбежным весьма зыбкая. Новаторы всегда будут сдвигать ее, бросая вызов невозможному.

Раздвигаем границы

Прежде чем вообразить новые возможности, нужно расширить представления о реальности. Порой кажется, что статус-кво — единственный вариант, и изменить это восприятие сложно.

Недавно мы столкнулись с примером ловушки статус-кво, работая с консалтинговой компанией, обслуживающей НКО. Последние нередко сталкиваются с «циклом голодания»: они получают пожертвования на конкретные программы, но не могут найти средства, чтобы покрыть косвенные издержки. Например, частный фонд может полностью профинансировать благотворительную образовательную программу, но при этом обеспечить лишь малую часть накладных расходов. Дело в том, что жертвователи обычно оценивают долю косвенных затрат в 10—15% от общей суммы, в то время как на деле для большинства программ они составляют от 40 до 60%.

Консалтинговая фирма приняла эту проблему как данность и видела стратегию в том, чтобы убедить жертвователей увеличить долю на косвенные издержки. Считалось, что они воспринимают эти расходы как «неизбежное зло», оттягивающее ресурсы от бенефициаров программ.

Мы попросили компанию проверить справедливость этого тезиса, послушав самих жертвователей. Оказалось, что те прекрасно знали о «циклах голодания» и понимали свою роль в их возникновении. Проблема была в том, что они не доверяли грантополучателям управление косвенными издержками. Консалтинговая компания отбросила ложные предположения и разработала решения по совершенствованию бизнес-процессов, чтобы помочь НКО улучшить управление затратами и завоевать доверие жертвователей.

Может показаться, что изучение желаний всех стейкхолдеров и внимание к ним — не такой надежный подход, как анализ данных, полученных в ходе исследований, но на самом деле это проверенный метод, знакомый антропологам, этнографам, социологам, психологам и другим представителям социальных наук. Многие бизнес-лидеры, особенно практикующие дизайнерское мышление и другие ориентированные на пользователя подходы к инновациям, признают важность наблюдений для понимания поведения людей. В случае с Lego сомнение Кнудсторпа относительно гендерных предпочтений дало начало длительному исследованию, показавшему, что девочки больше любят совместные игры, а потому им можно предложить конструктор, который нужно собирать вместе с кем-то.