Будьте проще!

Крупные организации сложны по определению, и чем дольше они существуют, тем еще больше в силу разных обстоятельств запутываются их и без того непростая структура и система управления. Перед бизнесом встают все новые проблемы — глобализация, новые технологии, новые правила игры вроде закона Сарбейнса — Оксли и т.д. и т.п. Компании с самыми благими намерениями берутся за их решение, а в результате становятся все более неуправляемыми, громоздкими и неэффективными. У этих похожих на сороконожек гигантов больше всего времени и сил уходит не на то, чтобы действовать, а на то, чтобы сообразить, с какой ноги шагнуть. Неясно, кто кому подчиняется и кто принимает решения, а информация расчленяется и перетасовывается непонятно для кого и зачем.

Представьте себе: у компании стоимостью $14 млн более ста потребительских и коммерческих брэндов, она выпускает продукты для промышленных производителей и сетей общественного питания, у нее огромный оборот торговли, но нет единой системы контроля, отчетности и анализа результатов. Как оценить сравнительную эффективность брэндов, экономические успехи подразделений или вклад каждого отдельного сотрудника? Как узнать, во что вкладывать деньги, что говорить инвесторам и аналитикам? Когда в октябре 2005 года Гэри Родкин возглавил ConAgraFoods, одну из крупнейших в Северной Америке компаний по производству фасованных продуктов, он стал искать ответы именно на эти вопросы. Постоянные нестыковки, несогласованность оказались непредвиденным побочным эффектом чрезвычайно успешной стратегии роста, которой компания следовала с 1970-х. Реализуя ее, ConAgraFoods приобрела такие известные брэнды, как Reddi-wip, Egg Beaters, Chef Boyardee, Hebrew National, и затем предоставила своим новым подразделениям право действовать почти автономно.