Бойтесь гармонии: что может погубить вашу креативность

Уильям Ригли, американский король жевательной резинки, однажды заметил, что бизнес строится несогласными: «Когда двое всегда соглашаются, один из них лишний». Действительно, не только в бизнесе, но и в политике, спорте и искусстве можно найти достаточно примеров успешных партнерских отношений, подпитывающихся не только единодушием, но и творческим напряжением или разногласиями.

У революционеров джаза Майлза Дэвиса и Джона Колтрейна были настолько неустойчивые отношения, что Колтрейн дважды уходил из коллектива. Стив Джобс и Стив Возняк были совершенно непохожи по стилю и характеру, но их способность сочетать свои сильные стороны — визионерство и способность продавать Джобса и гениальную изобретательность Возняка — была ключом к успеху Apple. Шакил О'Нил и Коби Брайант вместе трижды подряд стали чемпионами НБА, но у них были сложные и напряженные отношения, которые они не могли скрыть от публики. Ангела Меркель и Николя Саркози играли значительную роль в стабилизации положения в Европе после финансового кризиса 2008 года, но на публике составляли странную пару и передразнивали друг друга, когда никто не видел.

Эти известные примеры подтверждаются результатами научных исследований, показывающих, что творчество и инновации можно усилить, ослабив гармонию в команде. Например, недавнее исследование 100 команд ИТ-разработчиков продемонстрировало, что два распространенных фактора, разрушительно влияющих на гармонию, а именно культурное разнообразие и неопределенность задачи, положительно влияют на творческие результаты. Аналогично обзор теоретических и количественных исследований показал, что команды часто действуют более творчески в условиях дефицита ресурсов (например, времени, денег и людей). Кроме того, команды, которые способны вступить в продуктивный рабочий конфликт — выражая несогласие, обсуждая различные точки зрения и работая в условиях трудностей — обычно предлагают больше инноваций.

Именно поэтому стартап-акселераторы вроде Y Combinator в совершенстве овладели искусством создания трудностей в благоприятной среде. Они создают условия поддержки, моделируют открытые дискуссии и в целом создают атмосферу, где открытая обратная связь становится нормой. В то же время славная история и возможности Y Combinator стимулируют смелые цели, а постоянные презентации для инвесторов и обратная связь создают устойчивое напряжение и конфликт.

И наоборот, когда в командах и организациях царит полная гармония, у них появляется склонность к инертности и самодовольству. Это, как отмечал еще 20 лет назад Клейтон Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора» ведет к упадку и вымиранию. Бизнес-школы располагают огромным числом примеров, от Kodak до Blackberry и Blockbuster, когда доминирующие на рынке игроки были сброшены с пьедестала из-за их самодовольства. Успех и удовлетворенность представляют для бизнеса большую угрозу, чем умеренная степень неудовлетворенности. Будучи довольным имеющимся положением, вы идете по пути, ведущем к потере творческого подхода. Любая значительная инновация в истории цивилизации была результатом действий недовольного разума: люди, которым не нравилось текущее положение вещей, стремились нарушить существующую гармонию.

Урок, который могут извлечь лидеры, очевиден: боритесь с гармонией, создавайте некоторое напряжение в своих командах и организациях и не избегайте умеренного количества конфликтов. Вот три совета, которые вам в этом помогут.

Ставьте смелые, но достижимые цели. Результативность зависит от мотивации, а мотивацию можно повысить с помощью смелых целей на грани возможностей команды. Например, в недавнем исследовании участники игры на двоих показывали лучшие результаты, когда играли с противником, который был немного сильнее. Создание трудностей для команды с навыками, необходимыми для выполнения задачи, дает мотивирующий эффект, если задача все-таки достижима. Об этом же говорит закон Йеркса-Додсона: люди добиваются наилучших результатов, когда выполняют задачи умеренной сложности. Слишком легкие или невыполнимые задачи не мотивируют их.

Поддерживайте положительный стресс. Не все сложные задачи стоит выполнять, но большинство задач, которые стоит выполнять, обычно бывают сложными, поэтому мы и стремимся их выполнить. Наша интерпретация обстоятельств помогает превратить обычный стресс в положительный, дающий надежду и цель. Недавний обзор исследований показал, что менеджеры могут помочь в этом процессе, преподнося задачи как возможности, но не теряя из виду путь, который необходимо пройти, чтобы воспользоваться ими.

Выявляйте конфликты и неблагоприятные обстоятельства. Хорошие менеджеры могут побудить людей говорить честно и используют разногласия для принятия более взвешенных решений. Часто в этом помогает четкий процесс. Например, во многих военных подразделениях применяется метод «красных команд» (имитация нападения в целях выявления уязвимых мест или использование аналитических методов для улучшения разведывательной информации), позволяющий протестировать их способности и развеять иллюзии, прежде чем за них придется заплатить слишком высокую цену. Аналогично, проведя предварительный анализ проекта, чтобы выявить все, что может пойти не так, еще до начала его реализации можно узнать жестокую правду на этапе, когда проблемы еще можно решить.