Провал, еще провал: как менять компанию, которая не меняется

Когда-то организационные преобразования были эпизодической практикой. Но сегодня менеджмент в условиях постоянной нестабильности — это навык, необходимый большинству руководителей. Управление преобразованиями — это новый вид менеджмента, а это означает, что добиться успеха в нем — куда более сложная задача.

Несмотря на наши обширные знания по этой теме, процент неудач среди попыток организационных преобразований остается высоким. По оценкам надежных исследований, 50—70% инициатив не достигают цели, и зачастую ответственность за неудачи возлагается на этап реализации преобразований. Среди частых трудностей, с которыми сталкиваются организации, — неспособность продолжать работу над инициативой на протяжении долгосрочного периода, конкурирующие приоритеты и недостаточное финансирование. Но некоторые семена неудач высеиваются задолго до проведения преобразований, а некоторые инициативы запрограммированы на провал уже в момент зарождения.

Один из моих клиентов — руководитель высшего звена, с которым я работал в течение многих лет (давайте назовем его Крейг), предложил следующий пример. Он оставил свою последнюю работу для того, чтобы модернизировать устаревшую систему производства другой компании. Чтобы разобраться в основных проблемах, опытный специалист по оздоровлению бизнеса провел всестороннюю оценку и обнаружил, что за последние пять лет два разных руководителя предприняли 11 попыток преобразования системы. Среди них — две реорганизации, одна модернизация завода и три внедрения технологических платформ, ни одна из которых не смогла помочь достичь значимых результатов. Крейг был первым нанятым со стороны руководителем производства, поэтому новую работу он воспринял как увлекательную задачу и составил план ее выполнения. И хотя он был уверен в своем проверенном временем успешном подходе, циничная и безразличная реакция его команды заставила его задуматься.

Усталость от перемен и измождение, вызванное чрезмерными пертурбациями, — наиболее распространенные причины поражений. Обычно это происходит, когда несколько преобразований осуществляются одновременно и в результате одновременно проваливаются. Крейг не имел отношения к прошлым неудачам компании, но эмоциональные силы его команды были истощены именно тогда, когда он больше всего в них нуждался.

Такой сценарий, увы, не редкость. В какой бы компании вы ни управляли преобразованиями, вы, вероятно, столкнетесь с историей неудач. До тех пор, пока вы не признаете провалы, которые пережили ваши сотрудники, они не будут верить, что очередное преобразование стоит усилий. Чтобы восстановить их энтузиазм и вернуть доверие, на самом старте инициативы вам нужно сделать три важных шага.

Признайте боль прошлого. Только тот, кто был свидетелем прошлых провалов, знает, как тяжело проводить преобразования. Но слишком много руководителей бросаются вперед, пытаясь вдохновить людей, как будто их подход новый или лучший, не признавая ошибок и огорчений прошлого. Сами того не осознавая, они пренебрегают вполне реальным разочарованием своих сотрудников.

Реальность такова, что каждая организация имеет свой послужной список неудач. Вот почему лучше начать с предположения, что люди не доверяют вашим намерениям или подходу и думают, что вы тоже потерпите поражение. Когда Крейг попросил моего совета, я сказал, что ему нужно извиниться за все прошлые тяготы, которые пережила его команда. Сначала он занял оборонительную позицию. Поскольку до него компания столкнулась с серией неудач, он боялся, что его слова прозвучат лукаво и неутешительно. Но в реальности они были восприняты как непривычно честные.

Своей команде он сказал: «Я знаю, что последние пять лет дались вам тяжело. По моим подсчетам, вы потратили десятки миллионов долларов, посвятили бесчисленное количество часов и эмоционально выложились, и при этом вы говорите, что мало чем можете похвастаться. И тут прихожу я и объявляю, что нужна еще одна попытка. На вашем месте я бы тоже закатывал глаза. Я хочу, чтобы вы знали, как мне жаль, что вы стольким пожертвовали в обмен на неоправдавшиеся обещания перемен. Я не заслужил права просить вас попробовать еще раз, но если вы меня выслушаете, я бы хотел рассказать вам, почему я считаю, что на этот раз все может быть иначе».

Команда Крейга была готова ненадолго отбросить свои сомнения, чтобы выслушать объяснения его подхода, который включал в себя тщательный мониторинг прогресса и полную прозрачность всех процессов на протяжении всего пути.