Провал, еще провал: как менять компанию, которая не меняется | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Провал, еще провал: как менять компанию, которая
не меняется

Что делать, если организация никак не может измениться

Автор: Рон Каруччи

Провал, еще провал: как менять компанию, которая не меняется
Фото: DAVID MALAN/GETTY IMAGES

читайте также

Кризис навсегда: почему некоторые компании не могут жить без вечного аврала

Рон Каруччи

Смелые одежды: как продавать вещи с помощью людей и искусственного интеллекта

Джеймс Уилсон,  Пол Доэрти,  Прашант Шукла

Уроки Тони Шея

Билл Тейлор

Экскурс в историю: как правители создавали свой бренд

Надежда Кобина

Когда-то организационные преобразования были эпизодической практикой. Но сегодня менеджмент в условиях постоянной нестабильности — это навык, необходимый большинству руководителей. Управление преобразованиями — это новый вид менеджмента, а это означает, что добиться успеха в нем — куда более сложная задача.

Несмотря на наши обширные знания по этой теме, процент неудач среди попыток организационных преобразований остается высоким. По оценкам надежных исследований, 50—70% инициатив не достигают цели, и зачастую ответственность за неудачи возлагается на этап реализации преобразований. Среди частых трудностей, с которыми сталкиваются организации, — неспособность продолжать работу над инициативой на протяжении долгосрочного периода, конкурирующие приоритеты и недостаточное финансирование. Но некоторые семена неудач высеиваются задолго до проведения преобразований, а некоторые инициативы запрограммированы на провал уже в момент зарождения.

Один из моих клиентов — руководитель высшего звена, с которым я работал в течение многих лет (давайте назовем его Крейг), предложил следующий пример. Он оставил свою последнюю работу для того, чтобы модернизировать устаревшую систему производства другой компании. Чтобы разобраться в основных проблемах, опытный специалист по оздоровлению бизнеса провел всестороннюю оценку и обнаружил, что за последние пять лет два разных руководителя предприняли 11 попыток преобразования системы. Среди них — две реорганизации, одна модернизация завода и три внедрения технологических платформ, ни одна из которых не смогла помочь достичь значимых результатов. Крейг был первым нанятым со стороны руководителем производства, поэтому новую работу он воспринял как увлекательную задачу и составил план ее выполнения. И хотя он был уверен в своем проверенном временем успешном подходе, циничная и безразличная реакция его команды заставила его задуматься.

Усталость от перемен и измождение, вызванное чрезмерными пертурбациями, — наиболее распространенные причины поражений. Обычно это происходит, когда несколько преобразований осуществляются одновременно и в результате одновременно проваливаются. Крейг не имел отношения к прошлым неудачам компании, но эмоциональные силы его команды были истощены именно тогда, когда он больше всего в них нуждался.

Такой сценарий, увы, не редкость. В какой бы компании вы ни управляли преобразованиями, вы, вероятно, столкнетесь с историей неудач. До тех пор, пока вы не признаете провалы, которые пережили ваши сотрудники, они не будут верить, что очередное преобразование стоит усилий. Чтобы восстановить их энтузиазм и вернуть доверие, на самом старте инициативы вам нужно сделать три важных шага.

Признайте боль прошлого. Только тот, кто был свидетелем прошлых провалов, знает, как тяжело проводить преобразования. Но слишком много руководителей бросаются вперед, пытаясь вдохновить людей, как будто их подход новый или лучший, не признавая ошибок и огорчений прошлого. Сами того не осознавая, они пренебрегают вполне реальным разочарованием своих сотрудников.

Реальность такова, что каждая организация имеет свой послужной список неудач. Вот почему лучше начать с предположения, что люди не доверяют вашим намерениям или подходу и думают, что вы тоже потерпите поражение. Когда Крейг попросил моего совета, я сказал, что ему нужно извиниться за все прошлые тяготы, которые пережила его команда. Сначала он занял оборонительную позицию. Поскольку до него компания столкнулась с серией неудач, он боялся, что его слова прозвучат лукаво и неутешительно. Но в реальности они были восприняты как непривычно честные.

Своей команде он сказал: «Я знаю, что последние пять лет дались вам тяжело. По моим подсчетам, вы потратили десятки миллионов долларов, посвятили бесчисленное количество часов и эмоционально выложились, и при этом вы говорите, что мало чем можете похвастаться. И тут прихожу я и объявляю, что нужна еще одна попытка. На вашем месте я бы тоже закатывал глаза. Я хочу, чтобы вы знали, как мне жаль, что вы стольким пожертвовали в обмен на неоправдавшиеся обещания перемен. Я не заслужил права просить вас попробовать еще раз, но если вы меня выслушаете, я бы хотел рассказать вам, почему я считаю, что на этот раз все может быть иначе».

Команда Крейга была готова ненадолго отбросить свои сомнения, чтобы выслушать объяснения его подхода, который включал в себя тщательный мониторинг прогресса и полную прозрачность всех процессов на протяжении всего пути.

Обоснуйте свой план. Большинство руководителей начинают преобразования с оценки организации. Знать, что прошлые усилия потерпели фиаско, полезно, но если вы будете знать, почему усилия не увенчались успехом, это поможет вам выглядеть более убедительно. В каждой организации найдутся факторы, которые естественным образом подрывают преобразования, и выявление таких подводных камней поможет вам устранить их влияние. Это может быть культура страха, неприятие риска, многоуровневая иерархическая структура, которая затрудняет каскадные преобразования, или негибкие схемы вознаграждения, подавляющие новое поведение. Может случиться так, что стратегия организации слишком оторвана от реформ, чтобы позволить им выглядеть актуальными.

Одной из наиболее распространенных проблем является разрозненность несогласованных преобразований. Одна организация, с которой я работал, модернизировала систему управления производительностью отдела кадров, внедряла облачную платформу для ИТ-департамента, проводила реструктуризацию отдела продаж и запускала два новых продукта в отделе маркетинга, — и все это в течение одного года, стремясь при этом к агрессивному росту. И хотя каждая из задач могла способствовать общему росту, все они потерпели фиаско, потому что не были никак связаны между собой. Отсутствие интеграции подорвало их совместный результат.

Независимо от причин прошлых неудач важно, чтобы вы вернулись в свою команду с подробным разбором того, что пошло не так. Крейг проанализировал, каким образом родилась каждая из прошлых задумок в его компании, кто ее предложил, на каком этапе работы над инициативой начали появляться признаки неудачи и что мешало организации скорректировать свой курс. Он включил свои находки в новый план, чтобы продемонстрировать, как избежать повторения этих ошибок. Его решительная откровенность помогла смягчить скептицизм команды. Честное перечисление причин, по которым сотрудники потерпели поражение, увеличило надежду людей на успех предложения Крейга.

Регулярно задавайтесь вопросом, чем ваш план преобразований отличается от прошлых инициатив. Многие лидеры относятся к крупным переменам как к политической кампании. Они устраивают выступления, рассказывая о преимуществах перемен, рассказывают, почему людям важно задаваться целью, и благодарят всех за усердную работу. Они часто делают особый акцент на том, чтобы рассказать людям, почему преобразования будут успешными, провозглашая что-то вроде «Именно наши замечательные люди сделают это возможным», в то время как истинной движущей силой успеха была их блистательная идея. Руководители, которые хотят избежать повторения прошлых неудач, никому ничего не говорят. Наоборот, пытаясь учиться на ошибках, они интересуются мнением людей и спрашивают, кажется ли им новый план преобразований отличным от старых, и если да, то чем именно он отличается. Затем они используют эти идеи, чтобы оставаться на верном пути.

В течение первых шести месяцев со старта своей инициативы Крейг посещал каждый цех на производстве и проверял прогресс преобразований. Он спрашивал: «В чем, по вашему мнению, нынешние реформы отличны от предыдущих? Возможно, вам что-то кажется знакомым и потому вызывает беспокойство?» Попросив членов команды задуматься о прошлых неудачах, Крейг помог всему отделу узнать больше о преобразованиях и о себе самих. Это позволило сотрудникам сохранить чувство сопричастности на протяжении долгого времени.

Организационные преобразования — это одна из самых сложных задач в области управления. Ваша организация, несомненно, имеет опыт прошлых неудач, и некоторые из них могут быть вашими. Для вас это еще одна причина брать на себя ответственность и учиться на старых ошибках. Начните свои новые преобразования с извинения за прошлые неудачи независимо от того, имеете вы к ним отношение или нет, а затем используйте описанные выше шаги, чтобы избежать их повторения.