Что нужно делать новому руководителю, чтобы не упустить время

Самое продуктивное время для лидера — период, когда он только приступает к своим обязанностям. Это «время силы» коротко, как северное лето, но за него можно успеть многое, если не все. Не случайно исследования, проведенные Центром Миллера в Университете Вирджинии, показали, что все свершения главных руководителей мира — американских президентов — пришлись на первый год их пребывания в должности. Как и у CEO в начале пути, у них на руках был максимальный мандат доверия избирателей, а горизонт не омрачали отвлекающие факторы, связанные с перевыборами.

Опыт профессионального наблюдения за CEO показывает, что те, кто действует быстро и смело, значительно повышают свои шансы превзойти предшественников. Ввязывайтесь в «драку» немедля: оставленные «на потом» стратегические шаги рискуют остаться исключительно в планах по тысяче причин от внезапных перемен в вашем секторе рынка и новых инициатив регулятора до глобальных изменений макроэкономических условий. Коридор возможностей только выглядит широким и длинным — на самом деле он уменьшается, как шагреневая кожа.

На нулевом километре

Очевидный способ этот коридор расширить — использовать «нулевой цикл», то есть время между объявлением о решении сделать вас новым CEO и днем, когда вы приступили к выполнению обязанностей. Например, можно четко понять ожидания всех заинтересованных сторон и, проведя рекогносцировку, полностью сосредоточиться на том, что должны совершить вы (а ни в коем случае не на том, чего от вас хотят другие). Куда должна двигаться ваша организация? Как уравновесить конкурирующие между собой приоритеты? Я знаю о случае, когда свежеиспеченный CEO транснациональной корпорации для ответа на свои вопросы в «нулевые» месяцы провел около 50 встреч с ключевыми топ-менеджерами по всему миру. Эти беседы дали ему полную картину ситуации в компании и на рынке, способствовали быстрой подготовке и запуску ключевых стратегических инициатив.

Исследования показывают, что руководители, пришедшие на высшую управленческую должность извне, более решительны в реализации смелых, а порой рискованных планов. Они не обременены излишней лояльностью к компании, оценивают положение дел в бизнесе без «розовых очков». Поэтому CEO «из местных» должны изначально быть энергичнее, постоянно ставя себя на место «варяга». Так поступил в свое время знаменитый CEO корпорации Intel эпохи 80-х годов прошлого века Энди Гроув. Его вопрос совладельцу компании Гордону Муру звучал примерно так: если бы меня сейчас уволили, а совет директоров пригласил нового CEO, то с чего бы тот начал? Подобные жесткие вопросы помогают критически взглянуть на привычные для компании установки, дают возможность переломить инерцию.

«Нулевой цикл» позволяет CEO проанализировать контекст, в котором новая корпоративная стратегия может быть успешной. Эффективность компании относительно конкурентов обычно определяют три группы факторов:

• уже наработанный корпоративный капитал (в том числе нематериальный),

• тенденции в отрасли

• и шаги, которые компания предпринимает в ответ.