Что делать совету директоров в период турбулентности

В условиях нынешнего кризиса мы наблюдаем три основные модели поведения советов директоров. Некоторые из них живут по принципу business as usual, то есть придерживаются инерционного сценария. Как прокомментировал один из председателей, «кризис -– это дело СЕО, а совету директоров незачем менять свой формат работы». Вторая модель — активное участие совета директоров в операционном управлении. «В условиях столь масштабного кризиса мы все становимся менеджерами», — поясняет другой председатель.

К счастью, большинство известных мне советов директоров идут по третьему пути. Они адаптируют свою работу к новым условиям, тесно сотрудничают с менеджментом, но не пытаются перехватить у него управление компанией. «Суть нашей работы не поменялась: мы заботимся о долгосрочной устойчивости компании, сохранении акционерной стоимости и осуществляем надзор за работой менеджмента. Однако степень интенсивности и форматы нашего взаимодействия сильно изменились», — отметил еще один председатель.

На чем фокусируются эффективные советы директоров в эти турбулентные времена? Поговорив с председателями и членами советов директоров двух десятков европейских компаний, я сформулировал семь ключевых вопросов, ответы на которые помогут совету директоров выбрать верный курс.

Справится ли управленческая команда? Когда масштабы кризиса осознаны, совет директоров должен всесторонне обсудить мотивацию и способности генерального директора и его команды управлять компанией в это время. Авраам Линкольн когда-то резонно заметил, что коней на переправе не меняют», однако оставлять у руля немотивированных, не обладающих необходимыми компетенциями или не готовых морально или физически руководителей губительно для компании. Я знаю несколько случаев за последние недели, когда совет директоров, осознав тяжесть ситуации и возможные последствия для бизнеса, сменил генерального директора.

Создали ли мы для менеджмента условия для результативной работы? Убедившись, что менеджменту можно доверять, совет директоров должен проверить, есть ли у руководителей адекватный мандат для управления компанией в новых условиях. «На прошлой неделе наш совет встречался три раза и обсуждал, как скорректировать цели и полномочия генерального директора и изменить систему оценки его работы с учетом новых реалий. Мы внесли серьезные изменения и договорились вернуться к этому вопросу через месяц», — объяснил мой респондент.

Сегодня многие советы директоров ставят краткосрочные цели и проводят онлайн-встречи раз в одну-две недели, чтобы оценить прогресс менеджмента в достижении этих целей. Как правило, главные ожидания связаны со здоровьем сотрудников и денежным потоком. Многие советы директоров ограничивают автономию СЕО в принятии решений по расходованию наличности и приостанавливают инвестиционные проекты.

Насколько эффективную поддержку мы оказываем менеджменту? Во время кризиса лидеры находятся под серьезным давлением. Им нужно не только справиться с собственным стрессом и тревогой, но и помочь своим сотрудникам оставаться здоровыми, спокойными и продуктивными. Для этого руководителям необходима поддержка, экспертное мнение и внимание со стороны совета директоров. Сегодня председатели советов стараются быть максимально доступными для CEO и членов их команд, теснее взаимодействуют с ними, сами предлагают свою помощь и делятся опытом. «Раньше я разговаривал с генеральным директором раз в неделю, а сейчас мы созваниваемся несколько раз в день. Мои три основные задачи в рамках этих разговоров — поддержать его эмоционально, обсудить и, по возможности, ответить на его вопросы, поделиться своим опытом управления во время кризиса», — рассказывает председатель совета директоров крупной компании.