Почему слияния и поглощения часто заканчиваются провалом

Множество исследований говорит, что от 70 до 90% поглощений терпят неудачу. В качестве основного объяснения этого удручающего количества поражений называют проблемы интеграции двух вовлеченных сторон. Безусловно, это правда, но мой опыт показывает, что особенно серьезными проблемы интеграции могут оказаться в ситуациях, когда вы этого ожидаете меньше всего — в случаях поглощения ради близкой диверсификации, когда это «дополняющий» бизнес, в котором компания-покупатель достаточно хорошо разбирается. Мое наблюдение проиллюстрирует случай компании Quadrant.

Quadrant (название изменено) — публичная компания в бизнесе полиграфии с почти 4 тыс. сотрудников. Организация работает на национальном рынке, ее клиенты — компании и государственные ведомства, которые заказывают крупные тиражи брошюр, журналов, каталогов и маркетинговых материалов. С момента размещения акций компании на свободном рынке в 2008 году цена ее акций постепенно снижалась. В 2017 году курс составлял четверть от первоначального. Акционеры переживали и требовали от директоров решительных действий.

Диверсификация в помощь

В 2017 году совет директоров решил, что мерой противодействия падению может стать диверсификация через поглощение. По замыслу этот ход должен был нарастить объем услуг и увеличить доход. Совету директоров также необходимо было найти бизнес с более высокими показателями прибыльности.

Но нужна была не просто диверсификация. Новое поглощение должно было быть «связанным». Совет директоров остановился на компании, специализирующейся на графическом дизайне. Они надеялись, что организации будут дополнять друг друга и что клиенты будут покупать и услуги печати, и услуги графического дизайна. Совет директоров ожидал, что две компании смогут продавать услуги клиентам друг друга. Подобный обмен клиентами был движущей мотивацией для поглощения.

К 2018 году стало ясно, что все идет не так гладко, как рассчитывал совет директоров. Как сказал генеральный директор Майк: «Мы столкнулись с проблемами интеграции двух организаций». В тот момент они попросили меня провести анализ стратегии, чтобы выяснить, что пошло не так. Теперь я могу вам сказать, что поглощение не увенчалось успехом, приобретенное предприятие было в конечном итоге продано, пополнив таким образом длинный список неудачных поглощений, упомянутых в деловых новостях.

Еще тогда, в 2018 году, когда я проводил анализ стратегии, судьба поглощения уже была ясна. Чтобы разобраться в сути проблемы, я провел три серии интервью. В первой серии участвовали пять членов совета директоров, во второй — девять руководителей высшего звена, в третьей — некоторые из ключевых клиентов. Интервью должны были выявить любые препятствия на пути компании и, в случае с клиентами, получить оценку вероятного успеха корпоративного объединения. Так что же пошло не так?