Перестаньте контролировать сотрудников

Сокращение числа «хороших должностей» в американской и мировой экономике вызвало к жизни множество идей: обязательное включение рядовых сотрудников в правление компаний, льготы для представителей гиг-экономики, налоговые послабления для инвестиций в человеческий капитал, минимальный гарантированный доход. Некоторые из этих идей имеют смысл, однако они не касаются того, что, по нашему мнению, является корнем проблемы: распространенного стереотипа, будто на низкооплачиваемую работу идут самые бесталанные люди. А ведь этот предрассудок лишает миллионы граждан возможности развить свои навыки и проявить интеллект.

Представление о том, что сотрудники сродни программируемым машинам, восходит к началу Промышленной революции, когда у большинства рабочих не было образования. Его укрепил Фредерик Тейлор, в 1911 году опубликовавший книгу «Принципы научного менеджмента», согласно которой типичный работник «настолько туп, что слова “процентная доля” лишены для него какого бы то ни было смысла». Поэтому, считал Тейлор, нужно лишить рядовых сотрудников необходимости думать: «Только путем принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить… общее ускорение темпа работы». Кто же должен был принуждать работника? Конечно, специально обученные менеджеры.

Тейлоровская модель промышленной бюрократии создала дошедшую до наших дней кастовую систему, отделяющую тех, кто думает, от тех, кто делает. Этот бюрократический подход продолжает доминировать, даже несмотря на популяризацию тотального управления качеством и системы кайдзен, которые настаивают на большей самостоятельности сотрудников. Опрос Gallup 2019 года показал: лишь каждый пятый американец полностью согласен с утверждением «На работе считаются с моим мнением», а с высказыванием «На работе я готов рисковать ради создания новых продуктов или решений» согласен от силы каждый десятый. Согласно Опросу об условиях труда в Америке, только 11% рядовых сотрудников постоянно имеет возможность влиять на принятие значимых для их деятельности решений. При этом наш анализ данных Департамента трудовой статистики Министерства труда США говорит о том, что работа 70% американцев не предполагает или почти не предполагает оригинальности мышления.

Сегодняшние сотрудники намного лучше образованны, чем их предшественники сто лет назад, однако разница между начальством и подчиненными — между умными и послушными — так никуда и не делась. В результате таланты и навыки людей остаются невостребованными. Это тормозит развитие отдельных фирм и экономики в целом.

Тем не менее в мире растет число организаций, освободивших персонал от ярма бюрократического контроля. Эти компании намного обгоняют конкурентов. Среди них — Nucor (крупнейшая сталелитейная компания США), Buurtzorg (голландская фирма, оказывающая медицинскую помощь на дому), Svenska Handelsbanken (шведский банк). Апологеты самостоятельности платят людям больше среднего — не из неслыханной щедрости, а благодаря неслыханно высокой создаваемой стоимости. Все подобные компании глубоко убеждены: даже самый «простой» работник, если дать ему возможность учиться, расти и помогать делу, способен превзойти любые ожидания. Эта вера, если ей упорно руководствоваться, формирует коллектив с глубокими знаниями, неиссякающим потоком идей и полной сосредоточенностью на клиенте.

Возникает вопрос: почему же остальные не следуют их примеру? Даже самые благонамеренные гендиректора порой бессильно наблюдают, как их бесчисленные топ-менеджеры силятся выжать из сотрудников энтузиазм и инновации. В частности, один из директоров немецкого софт­верного гиганта SAP Джим Хагеманн Снабе только ближе к концу трудовой деятельности обнаружил, что в компании действует более 50 тыс. KPI для всех должностей. Снабе был в шоке. «Мы словно пытались управлять организацией с пульта, — вспоминает он. — Мы нанимали лучших из лучших — и сами же не давали им и шагу ступить».

Ниже мы предложим выход из этой бюрократической ловушки, рассмотрев его на примере производителя шин Michelin. Эта компания позволила себе усомниться в множестве неписаных норм иерархичных французских корпораций, рабочие которых больше известны акциями протеста, чем конструктивным сотрудничеством с боссами.

В 2012 году Michelin запустила процесс «респонсабилизации» (от французского «responsabilisation» — «возложение ответственности») — стала наделять сотрудников полномочиями и властью; с тех пор зона ответственности персонала существенно расширилась, что, по сути, перевернуло принцип централизации, царивший в автомобильном секторе предыдущие полвека. В начале 2020 года процесс производства благодаря респонсабилизации усовершенствовался настолько, что принес компании почти полмиллиарда долларов; это побудило Жана-Доминика Сенара, возглавлявшего Michelin в 2012—2019 годах, объявить эту программу одним из своих «самых серьезных достижений».

КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ

Идея респонсабилизации родилась не от хорошей жизни. В середине 2000-х производитель шин запустил корпоративную программу Michelin Manufacturing Way (MMW), чтобы повысить эффективность работы за счет стандартизации процессов, инструментов, систем мониторинга и контроля результатов деятельности. Это был общий тренд: автопроизводители и их поставщики во всем мире пытались унифицировать процессы и контролировать все и вся.

Однако по мере реализации MMW руководители фаб­рик отмечали падение инициативности и креативности на местах. Кроме того, программа противоречила корпоративным ценностям, сформулированным сооснователем Эдуардом Мишленом: «Один из наших принципов — наделять полномочиями человека, выполняющего задание, ведь он столько о нем знает». Жан-Мишель Гийон, в то время директор по персоналу Michelin, даже как-то спросил коллегу: «Не рискуем ли мы потерять самую суть компании?»

К 2010 году усилия по стандартизации привели к падению прибыли. Одновременно сокращение продуктовых циклов, появление новых конкурентов и развитие рынка услуг вынуждали Michelin стать креативнее и гибче. В начале 2012-го Гийон собрал коллег, надеясь вместе найти выход. Предложить новый план никто из 20 собравшихся не смог, зато все согласились, что рядовым сотрудникам необходимо дать больше свободы, чтобы они могли достигать собственных целей и улучшать работу на местах.

Одним из самых активных участников собрания был Бертран Балларен, директор шанхайского завода Michelin. В компании, где многие работали всю жизнь, Балларен был исключением: до того как в 2003 году устроиться в Michelin, он три десятилетия служил офицером французской армии. Впрочем, это не помешало ему быстро прославиться умением спасать плохо работающие заводы. На каждом из таких производств Балларен находил для всех общую цель, повышал квалификацию сотрудников и давал командам больше свободы. Большинство коллег-прагматиков посматривали на его подход со скепсисом.

Через несколько недель после встречи Гийон пригласил Балларена перейти в отдел кадров в качестве директора по трудовым отношениям. Тот с радостью согласился: это была возможность расширить сферу влияния. Бертран считал, что Michelin, подобно многим компаниям, «организовывала работу, исходя из узкого взгляда на человека». «Мы полагали, — рассказывал он, — что люди будут стараться, только если над ними надзирать и больше им платить. В результате рабочие трудились вполсилы». Решение, полагал он, было именно в том, чтобы наделить сотрудников большими полномочиями. К лету 2012 года Балларен составил план программы по пропаганде респонсабилизации и назвал ее «автономное управление производительностью и прогрессом» (французский акроним — МАРР).

Первым шагом должно было стать привлечение волонтеров — кураторов и производственных коллективов, готовых опробовать новый подход.

Шаг 1

ЗАПУСК ДВИЖЕНИЯ

Бертран Балларен объехал фабрики и представил свои идеи начальникам и подчиненным. Одним из первых под ними подписался персонал сборочного цеха завода тракторных шин в Ле-Пюи. «Придя в компанию, я заметил, что знания простых рабочих не задействуются, — пояснил бригадир Оливье Дюплен. — Проект показался мне отличной возможностью это исправить. Когда я предложил его коллективу, все согласились». К октябрю 2012-го Балларен привлек на свою сторону 38 бригад общей численностью 1500 человек (примерно 1% персонала компании) с 17 заводов.

Следующие месяцы стали самыми напряженными. На каждом из 17 производств Бертран провел встречи, на которых он напоминал директорам: цель программы в том, чтобы коллективы сами приходили к решениям. «Единственная помощь, которую вы можете оказывать, — предупредил он, — это поощрять смелость и креативность».

Балларен подробно рассказал каждой бригаде об идее расширения полномочий. Он хотел донести до всех суть респонсабилизации, а не рассказывать, как ее внедрять. Бригадиры должны были ослабить вожжи, меньше решать и больше разрешать. Чтобы подстегнуть процесс, им разрешили задавать рабочим два вопроса: «Какие решения вы могли бы принимать без моего участия?» и «Какие проблемы вы могли бы устранять, не привлекая наладчиков, контролеров и технологов?»

На начальном этапе сотрудников призывали действовать самостоятельно в одной-двух ключевых областях. На выбор предлагалось 11 таких областей. Бригады должны были документировать свои успехи, описывая их и снимая на видео.

Сначала процесс шел медленно, но к марту 2013 года люди стали экспериментировать активнее. Переломный момент, по утверждению Балларена, наступил, когда бригады поняли, что их никто не собирается останавливать. Вот что, например, происходило в Ле-Пюи и Хомбурге.

Ле-Пюи. Стоя перед бригадой из 40 человек, Оливье Дюплен начал рассказ о респонсабилизации с вопроса: «Что я сегодня делаю такого, что вы могли бы взять на себя завтра?» Ответ поразил его. Рабочие просто не знали, чем занимается Оливье после того, как утром заходит в цех и проверяет оборудование. (Некоторым даже казалось, что он весь день прохлаждается в кафе.) Дюплен осознал, что и их деятельность в деталях ему не знакома. Начальник и подчиненные заключили договор: он отработает несколько смен плечом к плечу с бригадой, а затем трое подчиненных — по одному из каждой смены — походят с ним неделю, чтобы понять, какие из его обязанностей они могли бы выполнять.

Первым делом, которое взяли на себя рабочие, стало планирование графика смен. Оливье объяснил всем основные условия (в частности, в каждой смене должны быть люди с определенным набором навыков) и уступил дорогу подчиненным. Одним из первых решений бригады стал перевод коллег-старожилов с ночных смен на дневные. Другим — гибкость в выборе смен. Вкусив свободы, бригада решила перейти к планированию производства. Буквально через несколько недель она достигла в этом требуемой эффективности — к вящему удивлению плановиков.

Хомбург. Пилотная бригада производила такие компоненты, как металлокорд и проволочный сердечник борта шины. Зная о проблемах с организацией рабочего процесса, люди решили прежде всего сосредоточиться на улучшении внутренней координации. Традиционно план производства на день задавали заводские инженеры. Но в последнее время с появлением новой сложной сборочной машины бригаде стало труднее удовлетворять запросы внутренних клиентов. Иногда она выдавала слишком много продукции, иногда слишком мало. Плановики месяцами пытались выправить ситуацию, но у них ничего не выходило.

Потратив несколько недель на изучение проблемы, бригада начала общаться со снабжаемой ею сборочной командой напрямую. В начале и в конце каждой смены представители двух бригад встречались на 15 минут, чтобы обсудить проблемы с оборудованием и согласовать производственные циклы. Это простое решение свело к нулю простои, ранее достигавшие двух часов в день.

По словам Балларена, опыт Хомбурга обозначил пределы возможностей централизованного планирования: «Плановики не могут предвидеть все проблемы. Позволив людям регулировать собственную работу и получать необходимые для этого знания и опыт, можно преодолевать все трудности намного эффективнее».

Как и их коллеги в Ле-Пюи, хомбургские рабочие нашли и другие области самоуправления. Постепенно они взяли на себя контроль над посещаемостью и создали группу в WhatsApp для быстрого принятия кадровых решений.

Шаг 2

ПРИХОД К ЕДИНОМУ МНЕНИЮ

В первой половине 2013 года бригады с широкими полномочиями работали независимо друг от друга, но летом Балларен начал объединять их в сеть. Ему помогал Оливье Марсаль, предприимчивый директор производственного подразделения Michelin. Оливье и Бертран стали проводить ежемесячные телеконференции и создали онлайн-ресурс MAPPEDIA, чтобы люди могли делиться находками и решать общие проблемы. Балларен провел серию трехдневных семинаров, на которых команды показывали друг другу видео о своих экспериментах и формулировали принципы работы в автономных коллективах. Для начала каждая бригада письменно отвечала на четыре вопроса о своих впечатлениях от респонсабилизации.

• Что конкретно изменилось?

• Чем новые методы работы отличаются от привычных?