Пора закрывать: как вовремя отказываться от бесперспективных проектов

Как принято говорить, ошибайся быстро — и двигайся дальше. Большинство менеджеров, занимающихся инновациями, знают, что лишь немногие из их инициатив окажутся успешными, поэтому они работают над несколькими проектами одновременно и разрабатывают процессы по быстрому разделению идей на более и менее коммерчески удачные.

Один из распространенных способов решить, какой проект стоит отсеять, а какой можно продвигать дальше, подразумевает использование техники контрольных пунктов. Согласно этой технике руководители проектов должны оценить не только то, какого прогресса и результатов им удалось достичь на текущий момент, но и адаптировать коммерческие ожидания от проекта. Затем руководители должны решить, выделять ли средства на дальнейшее развитие инициативы. Такими контрольными пунктами, позволяющими оценить предполагаемую окупаемость инвестиций, могут стать временные отметки в один, три и шесть месяцев со старта проекта.

Техника поэтапной оценки проекта лучше методов управления, основанных на принципах невмешательства, и вот почему: она направлена на повышение эффективности инноваций путем отделения проектного руководства от принятия решений по поводу ресурсов, что помогает избежать конфликта интересов; она помогает формализовать параметры и временные точки принятия решения о закрытии проекта; также она подталкивает руководителей к критической оценке своих проектов на основании сравнения с другими.

Тем не менее, даже при использовании техники контрольных пунктов руководителям бывает сложно закрыть неудачный проект. Любой, кому когда-либо приходилось сворачивать чужой проект, знает, насколько тяжело это дается. Даже «безжалостные» венчурные капиталисты часто не могут вовремя завершить развернутую инициативу.

Наше исследование показывает, что привычный метод поэтапной оценки может усугублять проблему и парадоксальным образом препятствовать завершению проекта. В течение десяти лет мы наблюдали за работой бывшего производителя мобильных телефонов Sony Ericsson. С момента основания компании в 2001 году до ее интеграции с японской материнской компанией в 2009-м специалисты в Sony Ericsson реализовали около 200 проектов по выпуску мобильных телефонов. Мы отследили и сопоставили применявшиеся в этот период подходы к принятию решений.

Уникальный исторический анализ всего инновационного портфеля компании выявляет, среди прочего, альтернативные издержки недостаточно быстрых провалов. Только шестая часть проектов была закрыта еще до запуска. С некоторыми из остальных Sony Ericsson добилась значительных успехов на рынке мобильных телефонов, однако многие продукты компании давали скромную прибыль. Из-за того что более многообещающие инициативы тонули в море не слишком успешных проектов, компания не смогла аккумулировать достаточно инновационных мощностей, чтобы отреагировать на появление смартфонов, что, в конечном итоге, и решило ее судьбу.

В ходе исследования мы обнаружили, что специалисты Sony Ericsson изначально неверно оценивали выручку от своих проектов и ошибались в среднем на €182 млн. Эта цифра недалека от суммы, которую обычно можно было бы заработать на продукте в течение всего срока его существования. Многие компании недооценивают или переоценивают свои продукты и выделяют ограниченные ресурсы на развитие наиболее перспективных проектов. К тому же мы знаем, что неточность первоначальной оценки — нормальное явление для продуктов с длительным периодом разработки в условиях быстро меняющихся рынков.

Проблемы начинаются, когда неверная оценка приводит к неправильному ранжированию проектов, соперничающих за продолжение развития (в Sony Ericsson одновременно разрабатывалось около двадцати инновационных проектов). Финансовый приоритет получают идеи изначально многообещающих проектов, но впоследствии они часто не оправдывают ожиданий. Между тем проекты, на ранних этапах выглядящие менее перспективными, часто недополучают финансирование, но при этом становятся хитами рынка. При эффективном использовании техника контрольных пунктов помогает руководителям заметить изменение оцениваемых перспектив проекта и быстро на них отреагировать.

За год разработки продукта в Sony Ericsson действительно получали новую информацию — например, об изменении предпочтений клиентов, о том, что предпринимают их конкуренты и какие происходят технологические сдвиги — и это снижало ошибку в оценке проектов до €66 млн. Однако, несмотря на новые вводные, специалистам компании не удавалось исправить порядок ранжирования во время принятия решений на контрольных пунктах проекта. Компания продолжала финансировать проекты, перспектива которых уже выглядела не столь многообещающе, как казалось на начальном этапе, что не давало возможности инвестировать в проекты, имевшие большие шансы на успех.

Так как же действовать вашему инновационному подразделению на основе получаемой информации? Опираясь на проведенное исследование, мы рекомендуем предпринять три шага и изменить подход к поэтапной оценке, что поможет гарантировать своевременное завершение проектов.

Откажитесь от доказательств