Пора закрывать: как вовремя отказываться от бесперспективных проектов | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Пора закрывать: как вовремя отказываться от
бесперспективных проектов

О чем нужно помнить, отказываясь от неудачных идей

Автор: Рональд Клингебиль

Пора закрывать: как вовремя отказываться от бесперспективных проектов
Possessed Photography / Unsplash

читайте также

Важно не что, а как говорить

OpenAI и идеологический тип агентского конфликта

Амина Мусаева

Выплаты гендиректорам: взгляд инсайдера

Лафли Алан

Зачем управленцам математика?

Дейвенпорт Томас

Как принято говорить, ошибайся быстро — и двигайся дальше. Большинство менеджеров, занимающихся инновациями, знают, что лишь немногие из их инициатив окажутся успешными, поэтому они работают над несколькими проектами одновременно и разрабатывают процессы по быстрому разделению идей на более и менее коммерчески удачные.

Один из распространенных способов решить, какой проект стоит отсеять, а какой можно продвигать дальше, подразумевает использование техники контрольных пунктов. Согласно этой технике руководители проектов должны оценить не только то, какого прогресса и результатов им удалось достичь на текущий момент, но и адаптировать коммерческие ожидания от проекта. Затем руководители должны решить, выделять ли средства на дальнейшее развитие инициативы. Такими контрольными пунктами, позволяющими оценить предполагаемую окупаемость инвестиций, могут стать временные отметки в один, три и шесть месяцев со старта проекта.

Техника поэтапной оценки проекта лучше методов управления, основанных на принципах невмешательства, и вот почему: она направлена на повышение эффективности инноваций путем отделения проектного руководства от принятия решений по поводу ресурсов, что помогает избежать конфликта интересов; она помогает формализовать параметры и временные точки принятия решения о закрытии проекта; также она подталкивает руководителей к критической оценке своих проектов на основании сравнения с другими.

Тем не менее, даже при использовании техники контрольных пунктов руководителям бывает сложно закрыть неудачный проект. Любой, кому когда-либо приходилось сворачивать чужой проект, знает, насколько тяжело это дается. Даже «безжалостные» венчурные капиталисты часто не могут вовремя завершить развернутую инициативу.

Наше исследование показывает, что привычный метод поэтапной оценки может усугублять проблему и парадоксальным образом препятствовать завершению проекта. В течение десяти лет мы наблюдали за работой бывшего производителя мобильных телефонов Sony Ericsson. С момента основания компании в 2001 году до ее интеграции с японской материнской компанией в 2009-м специалисты в Sony Ericsson реализовали около 200 проектов по выпуску мобильных телефонов. Мы отследили и сопоставили применявшиеся в этот период подходы к принятию решений.

Уникальный исторический анализ всего инновационного портфеля компании выявляет, среди прочего, альтернативные издержки недостаточно быстрых провалов. Только шестая часть проектов была закрыта еще до запуска. С некоторыми из остальных Sony Ericsson добилась значительных успехов на рынке мобильных телефонов, однако многие продукты компании давали скромную прибыль. Из-за того что более многообещающие инициативы тонули в море не слишком успешных проектов, компания не смогла аккумулировать достаточно инновационных мощностей, чтобы отреагировать на появление смартфонов, что, в конечном итоге, и решило ее судьбу.

В ходе исследования мы обнаружили, что специалисты Sony Ericsson изначально неверно оценивали выручку от своих проектов и ошибались в среднем на €182 млн. Эта цифра недалека от суммы, которую обычно можно было бы заработать на продукте в течение всего срока его существования. Многие компании недооценивают или переоценивают свои продукты и выделяют ограниченные ресурсы на развитие наиболее перспективных проектов. К тому же мы знаем, что неточность первоначальной оценки — нормальное явление для продуктов с длительным периодом разработки в условиях быстро меняющихся рынков.

Проблемы начинаются, когда неверная оценка приводит к неправильному ранжированию проектов, соперничающих за продолжение развития (в Sony Ericsson одновременно разрабатывалось около двадцати инновационных проектов). Финансовый приоритет получают идеи изначально многообещающих проектов, но впоследствии они часто не оправдывают ожиданий. Между тем проекты, на ранних этапах выглядящие менее перспективными, часто недополучают финансирование, но при этом становятся хитами рынка. При эффективном использовании техника контрольных пунктов помогает руководителям заметить изменение оцениваемых перспектив проекта и быстро на них отреагировать.

За год разработки продукта в Sony Ericsson действительно получали новую информацию — например, об изменении предпочтений клиентов, о том, что предпринимают их конкуренты и какие происходят технологические сдвиги — и это снижало ошибку в оценке проектов до €66 млн. Однако, несмотря на новые вводные, специалистам компании не удавалось исправить порядок ранжирования во время принятия решений на контрольных пунктах проекта. Компания продолжала финансировать проекты, перспектива которых уже выглядела не столь многообещающе, как казалось на начальном этапе, что не давало возможности инвестировать в проекты, имевшие большие шансы на успех.

Так как же действовать вашему инновационному подразделению на основе получаемой информации? Опираясь на проведенное исследование, мы рекомендуем предпринять три шага и изменить подход к поэтапной оценке, что поможет гарантировать своевременное завершение проектов.

Откажитесь от доказательств

Имея дело с неопределенностью, связанной с новым продуктом или рынком, вы не можете с уверенностью сказать, что проект потерпит неудачу, — и никакие контрольные пункты не предоставят тому доказательств. Для принятия решения о продолжении работы или отказе от проекта полезнее качественно оценивать изменения в ключевых предположениях, лежащих в основе обоснования коммерческой целесообразности, побудившего вас инвестировать в проект.

Обычно специалисты Sony Ericsson намечали семь контрольных пунктов, начиная с «концепции» и заканчивая «доставкой». Немногие проекты были достаточно прозрачны, чтобы специалисты могли отслеживать реальные финансовые показатели эффективности на ранних этапах развития. Зачастую конкретные цифры либо не предоставлялись, либо были недостоверны. В ходе различных интервью, проведенных в рамках нашего исследования, мы обнаружили, что редкие сотрудники доверяли ранним оценкам. Однако отсутствие реальных цифр не подразумевает отсутствия причин для завершения проекта. Например, специалисты Sony Ericsson быстро замечали изменения в предпочтениях клиентов — скажем, до какой степени увеличение размера камеры будет выделять телефон на рынке — даже в том случае, когда точные данные по выручке выяснить было невозможно. Но попытки количественно оценить возможные отрицательные последствия новых тенденций для массового рынка мобильных телефонов означали, что время и ресурсы, необходимые для других, часто более многообещающих начинаний, были заблокированы.

Качественная информация об изменениях предпочтений клиентов могла бы позволить перераспределить ресурсы разработки с фотокамер на другие инновации, даже если количественная оценка снижения частоты использования камерофонов была еще недоступна. В поисках убедительных доказательств грядущей неудачи ресурсы были заблокированы в заведомо провальных проектах, что лишало другие инициативы необходимой финансовой поддержки.

Постоянно отслеживайте коммерческую целесообразность

Чем ближе проект к запуску, тем точнее вы можете оценить его окупаемость. К сожалению, во многих компаниях, в том числе и в Sony Ericsson, перед запуском все внимание сосредоточено на результате — мало кто на этом этапе готов ставить под сомнение целесообразность проекта. В итоге менеджеры проектов зачастую не склонны пересматривать оценку коммерческой целесообразности с учетом новых вводных. В Sony Ericsson практически не было случая, чтобы проект был закрыт на полпути подготовки к запуску.

Умение завершить проект на поздних стадиях разработки критически важно, поскольку большинство проектов начинают потреблять большую часть выделенных им ресурсов именно на конечных стадиях разработки, приближающих их к массовому производству. Один проект на поздней стадии развития может украсть финансирование десятков альтернативных инициатив на ранней стадии разработки. Отказ от повторного расчета коммерческой обоснованности с учетом новых данных перед запуском проекта может привести к тому, что вы пропустите сигналы вероятного провала, и в конечном итоге проект обойдется вам непропорционально дорого.

Чтобы не допустить смещения приоритетов на более поздних стадиях разработки, уместно поручить задачу обновления данных по коммерческой целесообразности конкретным сотрудникам. Такие «бизнес-детективы» не должны быть связаны с задачами по запуску проекта и должны отвечать только за общие результаты компании. Тогда они смогут отслеживать изменения в коммерческой целесообразности, даже когда другие участники проекта потеряют интерес к оценкам и сосредоточатся на достижении финишной черты. Независимые аналитики помогают руководителям опереться на новую информацию о технологическом прогрессе, предпочтениях клиентов, действиях конкурентов и других факторах, имеющих отношение к коммерческой обоснованности проекта, в тот момент, когда это имеет наиболее весомые последствия с точки зрения финансовых ресурсов. Предотвращение одной дорогостоящей неудачи обойдется дешевле, чем наем дополнительного сотрудника в команду.

Не бойтесь зарубить проект

Самый парадоксальный вывод из нашего исследования заключается в том, что в целом разумная техника поэтапной оценки может вызывать у людей паралич принятия решений. Когда проект начинал демонстрировать явное ухудшение с точки зрения коммерческой целесообразности, специалисты Sony Ericsson начинали тратить непропорционально много времени на его обсуждение. Они часто откладывали и пересматривали свои решения. Вместо того, чтобы отказываться от проектов с плохими показателями, они скорее занижали ожидания и делали вид, будто цели достигаются. По иронии судьбы, намного легче им давалось завершение проектов, которые не демонстрировали снижение по показателям коммерческой целесообразности. Например, руководители скорее закрыли бы проект по производству телефона-раскладушки с функцией поворота крышки, если бы эту функцию было технически сложно реализовать, чем если бы сама по себе идея такой раскладушки не понравилась покупателями и это снизило бы предполагаемые показатели продаж.

Повышенное внимание к неудачным проектам лучше перенаправлять на более многообещающие инициативы. Также возникает вопрос, вырастут ли показатели коммерческой целесообразности, если вы будете долго и внимательно на них смотреть. Инерцию внимания можно уменьшить, сведя к минимуму возможности для различных интерпретаций и обсуждений. Предварительно установив четкие критерии для прекращения разработки проекта, вы поможете руководителям быстрее принимать решения по проектам и направлять эмоциональную энергию на более стоящие начинания.

В целом наш уникальный анализ всего портфеля разработки новых продуктов компании Sony Ericsson складывается в поучительную историю. Использование техники поэтапной оценки проектов часто подвергают критике за то, что это провоцирует людей на предвзятое отношение к более смелым инновациям. Менее известный минус этого подхода заключается в том, что он только усиливает приверженность проекту, а должен, собственно, работать против такой предвзятости. Как человек, распоряжающийся ресурсами, вы должны понимать, что невозможно снизить коммерческую неопределенность на ранних этапах. Столь же естественно и нежелание персонала снижать неопределенность на более поздних стадиях.

Наконец, не позволяйте себе и другим впасть в паралич принятия решений, когда производительность начинает падать. Выборочное продвижение проектов является важной составляющей успешной стратегии на рынке, где инвестиции осуществляются до получения реальных данных, а обучение во время разработки определяет шансы на успех.