Революционный бизнес зрелой компании

ПОЖАЛУЙ, ИЗ ВСЕХ ИСТОРИЙ, связанных с бизнесом, особенно сильное впечатление на слушателей производят рассказы о лидерах, которые воплощают в жизнь выдающиеся инновационные идеи. Это звучит так красиво, что в погоне за инновациями компании готовы тратить энергию и немалую часть своих ресурсов на исследовательскую деятельность и разработку новых идей. Но на самом деле инновационная идея — это хороший старт, не более того. В какой-то момент новые направления, которые позволяют зрелым компаниям совершить революционный прорыв, начинают испытывать трудности. Рэй Стата, один из основателей полупроводниковой компании Analog Devices, знает об этом не понаслышке: «Я давно понял, что развитие инноваций зависит не столько от уровня технологии или творческого потенциала сотрудников, сколько от гибкости организации. На вдохновении нескольких человек далеко не уедешь». Нужно сместить акцент с идеи на ее воплощение, с профессионализма руководства на профессионализм всей организации.

Выясняя, как от идей перейти к действиям, мы последние пять лет изучали работу таких организаций, как The New York Times Company, Analog Devices, Corning, Hasbro, Cisco, Unilever, Kodak, Johnson & Johnson, Nucor, Stora Enso и Thomson Corporation. Мы проанализировали опыт компаний, открывающих новые направления бизнеса с высоким потенциалом роста и иной, чем в материнской компании, бизнес-моделью, а также нацеленных на новые отрасли, в которых пока нет четкой формулы получения прибыли. Стратегические эксперименты — самая рискованная, но и самая доходная категория инноваций, и управлять ими нужно особым образом. Они заинтересовали нас потому, что глобализация, цифровые технологии, биотехнологии, демографические факторы, вызывая нелинейные сдвиги в экономике, открывают возможности для революционных преобразований.