Остановите инновационные войны!

Все началось с невинного замечания. Мы консультировали компанию из списка Fortune 500 и предложили ее руководству создать специализированную группу, которая претворяла бы в жизнь новую стратегию роста. «Давайте условно назовем ее инновационной», — сказали мы. Клиент закатил глаза. «Ну нет! Что угодно, только не это, — сказал он. — Чем они будут заниматься? Мозговыми штурмами? Сидеть и с утра до вечера “творить”? Снисходительно рассуждать, как нам подправить корпоративную культуру? И при этом никакой дисциплины, ответственности? А мы все будем в это время вкалывать?» Вот это да! И такой взрыв эмоций вызвали всего два слова: «инновационная группа». По нашему опыту новаторы тоже в долгу не остаются и не сильно жалуют людей, отвечающих за ежедневную работу организации, — от них то и дело слышишь: «бюрократы», «роботы», «тупицы», «зануды», «шишки на ровном месте», «надсмотрщики»… и просто — «отстой». Понятно, почему, по мнению большинства руководителей, для любого более или менее крупного инновационного проекта нужно формировать специализированную группу и изолировать ее от остальной организации. Но это не просто глупо — это глубоко неверно.

Выстроив стену между «командой» и остальными, вы, наверное, предотвратите конфликты, но попутно загубите любые инновации. На инновационных проектах должны вместе трудиться и спецгруппы, и основные подразделения, те самые, благодаря которым компания работает изо дня в день, не сбавляя оборотов, — мы называем их «рабочими лошадками». Такое сотрудничество, кроме всего прочего, предотвращает антагонизм. Все это далеко от жизни? Возможно.

Но другого выхода нет — иначе придется отказаться от любой инновационной деятельности в принципе. Почти все инновационные программы прямо завязаны на ресурсы компании и ее ноу-хау: ее бренды, отношения с клиентами, производственные мощности, технологии и т.д. И когда корпорация загоняет инновационные группы в «резервации», дело заканчивается не только дублированием того, что уже есть. Компания лишается главного преимущества перед не столь крупными, но более проворными соперниками — своих колоссальных ноу-хау. За последние десять лет мы изучили десятки инновационных проектов и выявили лучшие методики.

Наша работа основана на фундаментальных теориях управления, в том числе на идеях Джима Марча, который, отмечая концептуальное противоречие между созданием новых знаний и практическим применением уже существующих, говорил о необходимости рационально сочетать их, и доводах Пола Лоуренса и Джея Лорша, считавших, что в зависимости от ситуации нужно и объединять подразделения, и разделять их. Мы поняли, что наша модель сотрудничества инновационных спецгрупп и штатных подразделений универсальна.

Ее можно адаптировать к новаторским процессам, продуктам, бизнесам и к высокорискованным венчурным предприятиям; к инновациям эволюционным и радикальным; к расширяющим специализацию компании или в корне ее изменяющим; нацеленным на поддержание основного бизнеса или на создание принципиально новых, «подрывных» направлений. Далее мы расскажем, как наладить сотрудничество, в возможность которого так трудно поверить. Прежде всего решите, с какими задачами справятся «рабочие лошадки», а какие лучше поручить спецгруппе. Далее сформируйте спецгруппу. И наконец, постарайтесь предусмотреть все трения, которые могут возникнуть по ходу совместной работы. Сделав это, вы займете надежную позицию и вам будет гораздо проще воплотить свои далекоидущие планы.

О том, как одна компания возобновила рост

Даже в эпоху интернета в большинстве адвокатских бюро есть библиотеки, хранящие увесистые роскошные фолианты. Это судебные решения по делам прошлых лет. Каждым очередным приговором судьи пополняют свод прецедентов, на основании которых будут вынесены новые решения (такая система принята в США и многих других странах).

У студентов-юристов львиная доля времени уходит на анализ прецедентов, на исследование всех их хитросплетений и тонкостей. West — одно из издательств, которые облегчают юристам задачу изучения прецедентов. Оно существует уже 135 лет. В 1996 году его купила Thompson Corporation (ныне — Thompson Reuters), после чего издательство пять лет росло с космической скоростью: как раз в это время отрасль стремительно переходила от печатных публикаций к онлайновым базам данных. Но в 2001 году возникла проблема. Почти все клиенты West стали пользоваться Westlaw, онлайновой системой поиска правовой информации.

Рост компании резко замедлился и опасно приблизился к нулевой отметке. Чтобы спасти компанию, решено было расширять ассортимент. Изучая потребности клиентов (в частности, адвокатских контор, юристов корпораций и юридических факультетов) и то, как они работают, в West поняли, что специалистам совсем не просто получить нужную информацию. Например, чтобы понять, какие правовые стратегии применялись в старых делах, адвокатские фирмы отправляли сотрудников в суды — рыться в пыльных архивах и снимать ксерокопии со старых записок по делам, подготовленным для судей (в них адвокаты кратко излагают суть дела и все относящиеся к нему аргументы). Начав с онлайновой базы данных таких записок, West выпустила серию новых цифровых продуктов.

К 2007 году восстановился почти 7-процентный органический рост компании. Это была настоящая победа, тем более что клиентская база увеличивалась куда медленнее. На первый взгляд создавать базы данных для разного типа документов — не такая уж и трудная задача для West. Но тогдашний гендиректор Майк Уайленс и начальник отдела разработок новых продуктов Эрв Барбл поняли, что подразделения West не осилят проект цифровой базы записок по судебным делам — слишком он масштабный, сложный и не похожий на то, что в издательстве делали раньше. Нужно было создавать специальную группу. В то же время Уайленс и Барбл не сомневались, что с какой-то частью проекта вполне справятся штатные подразделения.

Надо было только так организовать работу, чтобы все участники нашли общий язык. В итоге новый продукт — записки по судебным делам — оказался очень удачным потому, что Уайленс и Барбл наладили полноправное сотрудничество выделенной группы и «рабочих лошадок», руководствуясь нашей трехступенчатой схемой.

Разделение труда

Создавая такое партнерство, нужно четко определить, кто за что будет отвечать. Вы, конечно, захотите поручить как можно больше подразделениям. Их не надо создавать с нуля, и дело свое они знают. Но будьте бдительны. Трезво оцените, какой объем работы они потянут — так, чтобы это было не во вред их основной деятельности. В процентном отношении разделение нагрузки может быть самым разным: 10 на 90, или 50 на 50, или 90 на 10. Тут вам решать. Все зависит от сути проектов и навыков ваших подразделений. У «собственных сил» есть два минуса.

Первый очевиден: любую работу, если для нее нужны навыки, которыми «по штату» не обладают сотрудники, надо поручать спецгруппе. Второй не столь заметен: это рабочие взаимоотношения. То, что сотрудник А и сотрудник В могут выполнить сообща, — не просто сумма того, что умеет делать А и умеет делать В. Важно еще, как они привыкли вместе работать. Если А и В — из одного отдела, то изменить сложившуюся модель их трудового взаимодействия невероятно трудно. С каждым днем, по мере того как они выполняют одну и ту же рутинную работу, она все больше консервируется. С этой второй проблемой столкнулась компания BMW, когда разрабатывала свой первый гибридный автомобиль.

Штатным подразделениям нужно поручать только те задания, которые они смогут решать в рамках привычной им модели взаимодействия, в привычном им темпе и с теми же людьми. Не требуйте от них большего — ничего хорошего из этого не получится. Инновации и рутинная работа не уживаются вместе, и если вы заставите свои подразделения разрываться на части, то спровоцируете такой глубокий конфликт, что не сможете его затушить. Уайленс и Барбл из West знали, что сотрудники отдела разработок отлично подкованы в вопросах судебных решений («Миранда против штата Аризона», «Браун против Совета по образованию» и т.д.), но у них нет навыка сбора записок по делам в архивах судов: искать и систематизировать их было куда труднее, чем сами судебные решения. Все осложнялось тем, что по каждому делу могли быть поданы десятки записок.

Спецгруппе надо было взять на себя хотя бы их поиск и получение в архивах — и ее стоило бы усилить специалистами со стороны. Главное, Уайленс и Барбл поняли, что для нового проекта не подходит модель распределения обязанностей, сложившаяся в отделе разработок. В его штате было около 50 юристов, и отдел одновременно вел десятки небольших проектов — обычно исправляли и улучшали сервисы Westlaw, — над каждым из которых несколько недель трудились два-три человека. В отделе не было иерархии и люди мало зависели друг от друга. В каждом проекте участвовала сводная команда: специалист-разработчик обычно сотрудничал с кем-нибудь из ИТ-отдела. Но «записочный» проект был гораздо масштабнее. В самый разгар работы в нем должно было бы участвовать до 30 человек — с полной нагрузкой. Разработчикам пришлось бы взаимодействовать друг с другом непривычным образом. В жестко структурированной проектной группе, которая должна была бы работать как единое целое, каждому предстояло играть строго определенную роль.

Требовать от людей, чтобы они действовали параллельно и в обоих режимах, значило сбить всех с толку и сорвать работу. Поэтому почти весь проект Уайленс и Барбл поручили спецгруппе. Но маркетинг и продажи возложили на штатные службы. Реклама и дистрибуция нового продукта шли по пути, проторенному для базы данных Westlaw. Круг покупателей был тем же — им нетрудно было объяснить, сколь ценный информационный ресурс появился на рынке. В итоге его маркетингом и дистрибуцией занялись штатные отделы, параллельно с остальными своими делами. Такие «отделы-совместители» стали частью механизма, несущей двойную нагрузку.

Формирование спецгруппы

Когда продумано разделение труда, определены необходимые ресурсы и навыки, сформировать спецгруппу не трудно. Во-первых, берите в нее самых сильных профессионалов, каких только найдете. Ищите их повсюду — у себя в компании, на стороне, даже покупайте ради них небольшие фирмы. Далее организуйте работу группы самым подходящим для поставленной задачи способом. Представьте себе, что создаете с нуля новое предприятие. Именно так действовали в компании Lucent, основывая подразделение, которое быстро стало ежегодно приносить $2 млрд дохода.