«С властью расставаться тяжело»

Российские компании слишком часто меняют первых лиц, а будущим лидерам не хватает возможностей для развития. Какой опыт поиска и подготовки преемников нашему бизнесу стоит перенять у западных компаний? Рассказывает профессор бизнес-школы INSEAD, старший партнер Ward Howell Станислав Шекшня. 

HBR: Во главе многих крупных российских компаний до сих пор стоят собственники, но скоро и они будут отходить от оперативного управления. Кто придет вместо них?

Шекшня: Последние лет пять я регулярно слышу, что вот-вот владельцы начнут отходить от дел.  Думаю, значительная часть предпринимателей будет держаться до конца как собственники и как управляющие, потому что управление — дополнительный способ охранять функцию владения. В России, если ты не гендиректор и не включен в бизнес ежедневно, актив можно потерять. После того, как владельцы физически не смогут работать, многие предприятия сменят контроль.

Какие вы видите сценарии преемственности?

Во многих случаях собственность и управление могут перейти к государству. Другой вариант — передача управляющих полномочий наемным менеджерам. Пример — президент НЛМК Олег Багрин. Это человек, которого хорошо знает и чувствует владелец компании, он профессионально подготовлен и пришел с конкретной программой повышения операционной эффективности компании. К тому же он мыслит иначе, чем собственник. Распространенная ошибка, когда уходящий руководитель хочет посадить вместо себя свою улучшенную копию. Преуспевают как раз те, у кого есть собственный взгляд на бизнес.

В некоторых компаниях преемниками станут дети владельцев — например, управляющий директор холдинга О1 Group Игорь Минц — сын основателя Бориса Минца. Но это не будет массовым явлением. Один мой клиент признался, что не сможет передать бизнес детям. И аргументировал это так: «Никто не будет разговаривать с моими детьми так, как со мной. Я не смогу передать им свои связи, а без этого бесполезно передавать и бизнес, они его все равно не удержат». Думаю, что лет через 20 большинство крупных компаний будут управляться людьми, с которыми у основателей нет родственных отношений.

На Западе процессы преемственности выстроены лучше, чем в России?

У большинства западных компаний с преемственностью тоже не все хорошо, потому что это очень сложный вопрос, в первую очередь, с психологической точки зрения. Есть несколько моментов, которые делают передачу полномочий очень проблематичной. Во-первых, для многих СЕО уход с первой позиции — это «смерть», отказ от того, что было смыслом их жизни и главным элементом их идентичности. Другие лидеры думают о своем наследии — они не могут пережить, что новый человек «грязными» руками «испачкает» хрустальное здание, выстроенное до него с такой любовью и заботой. В-третьих, большинство руководителей — люди властолюбивые, с властью и ее атрибутами расставаться тяжело. Не будем забывать про социальный престиж позиции СЕО и материальные факторы.

Непросто и совету директоров, который должен заниматься преемственностью — ведь CEO еще здесь, живой и хороший, а о нем уже надо говорить в прошедшем времени. Кроме того, подбор преемника требует специальных навыков, и не у всех членов совета директоров они есть. Наконец, им придется делать реальный выбор, за который потом могут спросить, если они примут неверное решение. В половине публичных компаний в США вообще нет никакой системы преемственности, а если и есть, то часто не очень эффективная. Можно найти хорошие примеры, но это ни в коем случае не массовая практика.

То есть история ухода Джека Уэлча с поста генерального директора GE уникальна?

Да, процесс в GE был беспрецедентный по интенсивности, задействованным ресурсам и количеству вовлеченных людей. Редкий даже для Запада, не говоря уже о России. Мы разбирали этот кейс в INSEAD и выделили четыре элемента, которые определили успешный выбор преемника Джека Уэлча. Первое — в GE существует ­уникальная система развития лидеров. Людей еще на первой управленческой позиции приучают, что они должны заниматься подготовкой преемников. Если нет человека, который тебя заменит, тебя не будут продвигать. В итоге гендиректор проходит через процесс преемственности 10—15 раз за свою карьеру, ему «умирать» уже не так страшно. Руководителей GE серьезно учат оценивать и развивать людей, этим занимается каждый линейный менеджер. Второе — лидерство Джека Уэлча. Это был руководитель, которого всегда интересовали люди, и он с удовольствием занимался подбором и развитием своего преемника. Третье — высочайший уровень компетенций совета директоров GE в области преемственности. В комитете СД, который занимался этим, собралось созвездие предпринимателей, гендиректоров, политиков, ученых. И, наконец, сам процесс планирования преемственности, который длился более 7 лет и включал в себя оценку десятков кандидатов, сотни интервью, менторинг со стороны Уэлча и членов СД. Это был титанический коллективный труд. И хотя конечный выбор остался за Джеком Уэлчем, все члены совета директоров сознательно под ним подписались. В России нет ни одной организации, которая была бы готова к подобной процедуре. Хотя, возможно, сегодня такой длительный процесс и не нужен, ведь мир невероятно ускорился за те почти 20 лет, что прошли с назначения Джеффри Иммельта на пост главы GE.

В чем специфика преемственности в России?