Cтратегия активного ожидания

Корпоративные лидеры, успешно работающие в развитых странах (и особенно в зрелых отраслях), нередко терпят неудачу, выводя свои компании на менее стабильные рынки. Отчасти это объясняется самонадеянностью — руководители убеждены, что способны заглядывать в отдаленное будущее и вырабатывать долгосрочные стратегии, которые обеспечат им надежное конкурентное преимущество. Однако на нестабильном рынке заглянуть далеко вперед невозможно: ситуация здесь быстро меняется под влиянием очень многих факторов. О сколько-нибудь осмысленном предвидении в условиях неопределенности речь может идти лишь в случае, если перемены касаются какого-то одного параметра. Увы, в бизнесе о такой простоте остается только мечтать. На динамично развивающихся рынках с каждым переменным фактором связана своя неопределенность, и взаимодействие этих неопределенностей приводит к самым неожиданным последствиям. Для описания такой непредсказуемости я использую выражение «туман будущего».

Вспомним, как руководители европейских телефонных компаний в конце 1990-х с энтузиазмом говорили о перспективах телекоммуникационных технологий третьего поколения (3G). В надежде на скорую технологическую революцию они с готовностью выложили $100 млрд за лицензии на предоставление услуг 3G-связи. Сейчас, пять лет спустя, мы видим, что это направление развивается скорее эволюционным, нежели революционным путем. Прогноз спроса на услуги 3G и соответствующих технических и экономических выгод оказался слишком завышенным. Ценность новой технологии для компаний-поставщиков определяется множеством самых разных факторов, сильно влияющих друг на друга. Скажем, рентабельность инвестированного капитала зависит от действий регуляторов, скорости совершенствования технологии, готовности инвесторов поддержать новшества, а также от менталитета потребителей, которым нужно ввести сотовый телефон в свою жизнь. Неудивительно, что участникам рынка не удалось верно предсказать ход развития отрасли в долгосрочной перспективе.