Cтратегия активного ожидания | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Cтратегия
активного ожидания

По-настоящему масштабные возможности для бизнеса возникают редко, причем отдельная компания обычно не в состоянии ускорить их появление. Поэтому очень важно, чтобы руководитель всегда был начеку и не прозевал уникальный «золотой шанс».

Автор: Сулл Доналд

Cтратегия активного ожидания

читайте также

Невероятно, но факт

Свириденко Андрей

Сохранит ли компания Groupon свою бизнес-модель?

Каран Жиротра,  Сергей Нетесин,  Симон Маринези

Стратегия и ее реализация — это одно и то же

Роджер Мартин

Казна на поживу

Анна Натитник

Корпоративные лидеры, успешно работающие в развитых странах (и особенно в зрелых отраслях), нередко терпят неудачу, выводя свои компании на менее стабильные рынки. Отчасти это объясняется самонадеянностью — руководители убеждены, что способны заглядывать в отдаленное будущее и вырабатывать долгосрочные стратегии, которые обеспечат им надежное конкурентное преимущество. Однако на нестабильном рынке заглянуть далеко вперед невозможно: ситуация здесь быстро меняется под влиянием очень многих факторов. О сколько-нибудь осмысленном предвидении в условиях неопределенности речь может идти лишь в случае, если перемены касаются какого-то одного параметра. Увы, в бизнесе о такой простоте остается только мечтать. На динамично развивающихся рынках с каждым переменным фактором связана своя неопределенность, и взаимодействие этих неопределенностей приводит к самым неожиданным последствиям. Для описания такой непредсказуемости я использую выражение «туман будущего».

Вспомним, как руководители европейских телефонных компаний в конце 1990-х с энтузиазмом говорили о перспективах телекоммуникационных технологий третьего поколения (3G). В надежде на скорую технологическую революцию они с готовностью выложили $100 млрд за лицензии на предоставление услуг 3G-связи. Сейчас, пять лет спустя, мы видим, что это направление развивается скорее эволюционным, нежели революционным путем. Прогноз спроса на услуги 3G и соответствующих технических и экономических выгод оказался слишком завышенным. Ценность новой технологии для компаний-поставщиков определяется множеством самых разных факторов, сильно влияющих друг на друга. Скажем, рентабельность инвестированного капитала зависит от действий регуляторов, скорости совершенствования технологии, готовности инвесторов поддержать новшества, а также от менталитета потребителей, которым нужно ввести сотовый телефон в свою жизнь. Неудивительно, что участникам рынка не удалось верно предсказать ход развития отрасли в долгосрочной перспективе.

Это, впрочем, не означает, что огромные деньги, вложенные в 3G-связь, никогда не окупятся. Возможно, новую технологию ждет блестящее будущее, возможно — нет. Быть может, Китай в ближайшие годы обгонит США, но не исключено, что стремительное развитие КНР, вселяющее сегодня трепет в сердца западных производителей, уже через несколько лет перестанет вызывать такой ажиотаж. Точно так же нельзя с уверенностью предсказать, приведет ли внедрение генетических препаратов к заметному снижению затрат на здравоохранение. Такова природа нестабильных рынков: нам не дано знать, какие события произойдут и какими будут их последствия.

Проблемы управления на изменчивых рынках обычно исследуются на примере процессов, происходивших в информационно-технологической отрасли США в 1980—2005 годах. Мы использовали более широкий материал: рассматриваемые нами компании относятся к разным странам, периодам и отраслям. Последние шесть лет я возглавляю проект, в рамках которого изучаются более 40 компаний, действующих на изменчивых рынках вроде Китая и Бразилии. Они представляют такие отрасли, как корпоративное программное обеспечение, телекоммуникации и авиация. Мы сопоставляем пары компаний: проводим параллели между успешной компанией и похожей на нее, но менее успешной. Анализируя различия между членами одной пары, а также сходства между успешными предприятиями из разных пар, я попытался сформулировать принципы менеджмента, повышающие шансы компании выстоять и преуспеть на нестабильном рынке. Оказалось, что многое зависит от того, как действует компания в период затишья, — это было одним из важнейших открытий, которое нам удалось сделать. Даже на самых непредсказуемых рынках (например, в таких сегментах, как интернет-порталы в Китае или производство самолетов в Бразилии) благоприятные возможности и серьезные угрозы появляются спорадически, но эти моменты бывают разделены длительными промежутками относительного спокойствия. Деятельность руководителей в такие периоды влияет на успех бизнеса гораздо больше, чем авральные меры, принимаемые в моменты кризисов.

Золотые возможности и угроза внезапной смерти

Менеджеры, отправляющиеся в туман будущего, обычно ударяются в одну из двух крайностей: либо цепляются за эфемерные прогнозы (заведомо бесполезные в силу ограниченной видимости), либо целиком полагаются на удачу. Ни тот ни другой подход нельзя признать эффективным или оправданным. В действительности тщательный анализ происходящего на нестабильных рынках позволяет даже там выявить достаточно строгие закономерности. Поняв их, руководитель существенно упростит себе путешествие по туманному будущему.

Общая цель бизнеса — создавать, накапливать и как можно дольше сохранять стоимость. Соответственно, перемены на нестабильном рынке следует рассматривать через призму возможностей, способствующих реализации бизнес-целей, и опасностей, этому препятствующих. У изменчивых рынков есть свои достоинства и свои недостатки (см. график «Туман будущего», показывающий, как изменения рыночной среды влияют на способность компании создавать стоимость). Достоинство нестабильных рынков заключается, например, в том, что на них часто появляются ценные ресурсы: технологические инновации, активы, новые знания. Кроме того, интенсивное и непредсказуемое взаимодействие многочисленных факторов нередко порождает новые потребности у клиентов. К примеру, нынешнее повышение спроса на автомобили в Китае обусловлено сразу несколькими факторами: увеличением располагаемого дохода граждан, госинвестициями в дорожное хозяйство, упрощением системы кредитования, растущими запросами среднего класса, преобразованиями в жилищной сфере. При появлении новых ресурсов и изменении картины спроса возникают незаполненные рыночные ниши, и компании могут этим воспользоваться.

Однако возможность возможности рознь. На нестабильных рынках игроки постоянно встречаются с малыми и средними возможностями, и лишь изредка — с действительно масштабными. Эти нечастые «золотые шансы» позволяют за короткий период создать по-настоящему значительную стоимость, несопоставимую с инвестированными в нее ресурсами. Характер и время проявления возможностей зависят от множества переменных, связанных с эволюцией технологий, потребительского спроса и правительственной политики, с процессами на рынке капитала и изменениями приоритетов у конкурентов. Золотой шанс возникает в тот момент, когда перед компанией открывается сразу несколько окон возможностей. Такое бывает очень редко, и к тому же окна возможностей быстро закрываются. Как правило, компании не в состоянии контролировать факторы, обусловливающие появление золотого шанса. Типичный пример такой ситуации — история компании BEA Systems. Эта компания, основанная в 1995 г., ухватилась за золотой шанс, который подвернулся ей на незрелом рынке корпоративных программ, и вышла на уровень доходов в $1 млрд гораздо быстрее других поставщиков ПО того периода.

Редкость. Золотой шанс представился BEA в результате одновременного открытия нескольких окон возможностей. Во-первых, быстрое распространение технологий Интернета вызвало повышение спроса на системы, связывающие воедино разрозненные приложения. Во-вторых, рынок оказался готов к новой технологии. В-третьих, крупные игроки занимались другими проблемами. В-четвертых, число фирм-стартапов, способных воспользоваться теми же возможностями, было сравнительно невелико вследствие ограниченности венчурного финансирования. Такое стечение обстоятельств — большая редкость. На нестабильных рынках, которые я изучал, золотой шанс возникает один-два раза в десятилетие. Частота реализации возможности обратно пропорциональна ее масштабу — эта закономерность характерна для сложных систем.

Быстротечность. Факторы, влияющие на масштабы возможности, находятся в постоянном движении. Например, в какой-то момент одно окно начало приоткрываться, другое внезапно распахнулось во всю ширь, третье почти закрылось. Поэтому для компании очень важно правильно выбрать время, чтобы ухватиться за представившийся шанс. Чрезмерная поспешность может оказаться столь же опасной, как и излишняя медлительность. Если бы BEA вышла на рынок годом или двумя раньше, потребности клиентов были бы не столь отчетливо выражены, а технология оказалась бы недостаточно зрелой. Появись BEA на несколько лет позже, ей пришлось бы конкурировать со множеством стартапов, которые успели бы создать венчурные капиталисты, или с крупными корпорациями вроде Novell или NCR, у которых также было бы время для адаптации продуктов к новым условиям.

Неподконтрольность. За крайне редкими исключениями у руководителей компании нет средств, чтобы повлиять на возникновение золотого шанса. Основатели BEA не могли ускорить распространение Интернета, затормозить развитие продуктов крупных корпораций или помешать венчурным капиталистам создавать стартапы. Аналогичные ситуации возникали также в других отраслях и странах, где отдельные компании получали свой золотой шанс. Когда мы спрашивали предпринимателей и топ-менеджеров, что заставляло их хвататься за подвернувшуюся возможность, они, как правило, признавали, что все зависело от внешних факторов, им неподконтрольных. Так было, в частности, с китайской компанией Haier, ведущим производителем электроники. Решение Haier, специализировавшейся на производстве холодильников, расширить свой ассортимент было обусловлено рядом обстоятельств внешнего порядка. Компания получила возможность купить участок для строительства технопарка, одновременно ей представился случай взять значительный кредит, а местные власти предложили провести реструктуризацию в конкурирующей компании. Потребительской спрос тоже изменился благоприятным образом: на рынке холодильников наступило насыщение, и покупатели стали проявлять больше интереса к стиральным машинам и кондиционерам.

Разумеется, менеджеры могут и должны принимать меры, способствующие появлению золотого шанса: заниматься лоббированием, участвовать в разработке отраслевых стандартов, упреждать действия конкурентов и т. п. Однако при этом следует понимать, что большинство важнейших переменных все равно не поддаются контролю. Увы, появление золотого шанса не обусловлено ни потребностями компании, ни увещеваниями инвесторов. Бывали случаи, когда компании заявляли, что получили золотой шанс, но вскоре оставались ни с чем, поскольку в действительности расположение звезд на бизнес-небосклоне было не в их пользу.

До сих пор мы говорили о плюсах нестабильных рынков, но у них есть и серьезный минус — угроза внезапной смерти. Эта угроза связана с крупными потрясениями, которые могут в короткий срок привести к уходу компании с рынка. Такое случается, когда по меньшей мере две переменные, определяющие возможности компании, оказываются в зоне минимума. Едва ли один даже очень серьезный негативный фактор мог несколько лет назад ввергнуть в кризис мировую авиационную отрасль, но произошло печальное стечение обстоятельств: теракт 11 сентября, эпидемия атипичной пневмонии, повышение цен на топливо… Как и золотые шансы, угрозы внезапной смерти возникают редко и определяются факторами, не подвластными отдельным компаниям.

Всегда готов

Итак, менеджер почти никогда не может создать для своей компании золотой шанс и даже предсказать его характер, масштаб и время появления. Тем не менее он в состоянии принять меры, которые позволят при возникновении такого шанса извлечь из него максимальную пользу, а при неблагоприятном развитии событий — отвести от компании угрозу внезапной смерти. Все опрошенные нами руководители, использовавшие свой золотой шанс, подчеркивали, что действия, предпринятые ими в периоды затишья на рынке, сыграли гораздо более значительную роль в достижении успеха, чем героические усилия в момент кризиса или промахи, допущенные конкурентами. Чтобы выжить и преуспеть на нестабильном рынке, руководители должны придерживаться тактики активного ожидания. Цель этой тактики — предвидеть появление благоприятных и неблагоприятных возможностей, подготовиться к их появлению, вовремя ухватить и умело использовать подвернувшийся золотой шанс или, наоборот, минимизировать возникшую угрозу. Подобно армии на марше, компания, движущаяся в туманное будущее, должна твердо соблюдать общее направление, постоянно проверять, не появились ли на пути выгоды или опасности, сохранять достаточно сил в резерве, поддерживать боеготовность и, наконец, точно и молниеносно реагировать при появлении благоприятной возможности или серьезной угрозы.

Не прорисовывайте детали картины, а формулируйте четкие приоритеты. Активное ожидание начинается с того, что руководитель признает: ни предсказать будущее, ни всерьез повлиять на него он не в состоянии. Поняв это, он не помчится сломя голову к точно поставленной цели, а постарается в общих чертах обозначить перспективу: наметит сферу деятельности компании, географические границы ее присутствия, стратегические устремления (например: «Мы стремимся стать глобальным лидером своей отрасли»). Такое нечеткое, обобщенное видение очень полезно: оно определяет направление развития и задает основные ориентиры, не загоняя компанию в какую-то узкую область.

Заметим, что слишком детальное представление долгосрочной перспективы на нестабильном рынке может принести компании вред. Оно зачастую мешает менеджерам увидеть внезапно всплывшую возможность или угрозу. В начале 1990-х корпорация Microsoft позже других участников ИТ-рынка осознала важность Интернета, поскольку была чрезмерно сфокусирована на развитии автономных персональных компьютеров. Кроме того, кристально-четкое видение иногда заставляет руководителей преждевременно ставить на карту слишком многое. В 1992 году Кунхе Ли, председатель совета директоров Samsung Group, выдвинул смелую идею — войти в десятку ведущих мировых автомобилестроителей к 2010 году. Выстроив точную картину будущего, Samsung решила миновать первые стадии, характерные для такого рода проектов. Корпорация не стала организовывать совместные предприятия и заключать поставочные контракты, а прибегла к крупным займам для создания суперсовременных исследовательских центров и автоматизированных производств. Вскоре подразделение Samsung Auto начало приносить огромные убытки, и проценты, выплачиваемые по кредитам, оказались неподъемными. Через несколько лет предприятие пришлось продать по цене, составлявшей лишь малую долю вложенных в него средств.

Вместо того чтобы нанимать консультантов и устраивать конференции для выработки идеальной долгосрочной перспективы, участники нестабильных рынков должны сосредоточиться на краткосрочных и среднесрочных приоритетах. Оптимизация небольшого набора ясных целей — в области производства, финансов, маркетинга и т. п. — помогает организации скоординироваться. Став гендиректором IBM, Лу Герстнер отказался от выработки долгосрочной стратегии, которая привязала бы корпорацию к конкретным целям вроде достижения определенных показателей доходности. Вместо этого Герстнер обозначил пять четких приоритетов: возвращение к прибыльности, экспансия на рынке клиент-серверных технологий и др. Такой подход позволил «голубому гиганту» эффективно реагировать на специфические условия, в которых оказалась корпорация, использовать появившиеся возможности и нейтрализовать угрозы.

Засылайте разведку в будущее. Первый шаг в разведке — тщательное зондирование местности с целью как можно раньше выявить возможности и угрозы. Компания должна прощупывать и анализировать рыночную среду, в частности следить за макроэкономическими прогнозами. Желательно также «делать вылазки» на перспективные участки рынка, например проводить небольшие маркетинговые эксперименты и инвестировать в многообещающие стартапы. Именно так действует успешная бразильская компания AmBev, крупный производитель пива. Пятнадцать лет назад компания Brahma (из которой позднее выросла AmBev) занимала второе место в Бразилии, но ее доля постоянно сокращалась под натиском лидера рынка — корпорации Antarctica. Кроме того, Brahma приходилось решать проблемы, связанные с попыткой враждебного поглощения. Желая кардинально изменить ситуацию, руководители Brahma начали активно зондировать почву за пределами бразильского рынка и проводить недорогие маркетинговые акции в Аргентине и Венесуэле. Вскоре Brahma завоевала неплохие позиции на венесуэльском рынке безалкогольных напитков. Чтобы застраховаться от рисков, связанных с работой в нижнем ценовом диапазоне пивного рынка, компания стала продвигать альтернативный брэнд, Skol, конкурирующий с рядом латиноамериканских сортов дешевого пива. Сбытом продукции под этой маркой занималась отдельная команда, за деятельностью которой руководство тщательно следило. Топ-менеджеры компании регулярно наведывались в страны с более развитым рынком пива, получая представление о зарождающихся тенденциях, а также контактировали с правительственными чиновниками и специалистами по макроэкономике, что помогало им быть в курсе всех важных для бизнеса трендов.

Проводя разведку, менеджеры должны в первую очередь обращать внимание на аномалии — на то, что вызывает удивление и не соответствует привычным представлениям. Аномалиями следует считать маркетинговые инициативы, не принесшие успеха, хотя все на него рассчитывали, и удавшиеся проекты, поначалу казавшиеся заведомо провальными. Настораживать должно наличие связи между предположительно не зависящими друг от друга явлениями, неожиданные действия конкурентов, непредвиденный потребительский спрос. На рынке с непредсказуемым развитием представления о конкурентной среде, складывающиеся у менеджера, очень быстро устаревают. Аномалии помогают заметить расхождение между статичной схемой и динамичной реальностью, а иногда указывают на глубинное течение, способное породить золотой шанс или угрозу внезапной смерти. Увидев аномалию, руководитель должен проанализировать ее природу, собрав для этого достоверную информацию.

Показательна история Wahaha, крупнейшего в Китае поставщика напитков. В 1987 году Цзон Кинху, основатель компании, начал бизнес с продажи мороженого и напитков школам — он сам развозил товар клиентам на велосипеде с прицепом. Однажды Цзон подметил аномалию: хотя реформы шли уже десять лет и в стране сформировалась категория достаточно состоятельных потребителей, у богатых родителей по-прежнему были проблемы с питанием детей. Предприниматель на себе испытал тяготы «культурной революции», и родительское беспокойство в относительно благополучных условиях удивило его. Он решил вникнуть в ситуацию и вскоре понял, что правительственная политика, не разрешавшая семьям иметь более одного ребенка, привела к появлению целого поколения «маленьких императоров». Избалованные родителями и бабушками дети стали очень привередливыми в еде, но при этом красиво оформленную и приятную на вкус ерунду предпочитали действительно полезным продуктам. Цзон увидел свой золотой шанс: он организовал продажу биодобавок для детей, которые возбуждают аппетит и усиливают тягу к здоровой пище, создав тем самым новую категорию продуктов.

Менеджерам, ведущим разведку на нестабильном рынке, следует руководствоваться двумя принципами. Первый гласит, что бизнес лучше «вытягивать» разведкой, чем «толкать» штабными приказами. Это значит, что руководители, находящиеся ближе всех к «фронту», должны действовать, учитывая прежде всего непосредственно наблюдаемые факты и не дожидаясь, пока им спустят план общего наступления. В зрелых и крупных организациях этим правилом часто пренебрегают, что может привести к плачевным результатам, если компания оказывается на непредсказуемом рынке. Типичный пример — попытка тайваньской компании Uni-President выйти на продовольственный рынок КНР. Разрабатывая план экспансии, руководство исходило из предположения, что методы, оправдавшиеся в одной стране (на Тайване Uni-President — лидер отрасли), будут работать и в другой. Решив обойтись без детального маркетингового исследования, Uni-President выпустила на китайский рынок свой бестселлер — лапшу быстрого приготовления со вкусом креветок, — назначив чуть более низкую цену, чем на Тайване, и начав строить дистрибуторскую сеть по той же схеме, что у себя на родине.

Проект сразу забуксовал: его инициаторы не учли, что у жителей разных регионов Китая разные вкусы, платежеспособность в КНР невысока, а каналы сбыта нестабильны. Пока руководство упорно следовало плану, составленному в штаб-квартире, небольшая тайваньская компания Ting Hsin решила запустить на китайский рынок аналогичный продукт. Однако Ting Hsin действовала методом «вытягивания» с помощью разведки. Компанией управляли четыре брата, и, когда проект стартовал, трое из них переехали с семьями на континент — так им проще было наблюдать за динамичной ситуацией. Недалеко от города Тяньцзинь они построили поселок на 280 коттеджей и предложили своим менеджерам перебраться туда. Находясь в местной рыночной среде, основатели Ting Hsin выяснили, каковы вкусы целевой аудитории, сколько жители Китая готовы платить за новый продукт, какие схемы дистрибуции наиболее эффективны. Располагая этими «приземленными» знаниями, руководители Ting Hsin быстро обеспечили своей компании доминирующее положение на китайском рынке, оттеснив более богатого конкурента.

Второй принцип предписывает «не прошибать головой стену, а устремляться в брешь». Разведчик, пытающийся найти путь в туманное будущее, ощупывает невидимую стену, надеясь обнаружить в ней удобный проход. По большей части компании, работающие на нестабильных рынках, наталкиваются на крепкие стены, всюду встречая сопротивление: конкуренты не уступают им дорогу, потребители не хотят покупать их товар, технологии оказываются несовершенными, дистрибуторы запрашивают немыслимую цену, потенциальные партнеры отказываются сотрудничать. Заметим, прежде чем вывести на китайский рынок свою лапшу, Ting Hsin дважды утыкалась в глухую стену: сначала пыталась продавать в Китае растительное масло, затем — яичные рулеты. И только потом Ting Hsin обнаружила в стене брешь, через которую и вышла на рынок лапши быстрого приготовления.

Дело было так. Один из братьев — основателей компании ехал в Пекин на поезде. Путь был неблизкий, и предприниматель решил перекусить купленной на Тайване лапшой быстрого приготовления. Тут наш герой поймал на себе голодный взгляд попутчика. Разумеется, наш герой предложил соседу разделить с ним трапезу, но эпизод запал ему в душу и заставил задуматься. Предприниматель начал изучать китайский рынок лапши быстрого приготовления и увидел, что здесь представлена главным образом очень дешевая продукция, а популярные на Тайване высококачественные продукты встречаются редко и оказываются не по карману среднему потребителю. Обнаружив эту брешь, Ting Hsin бросила туда свои основные силы: организовала массированную рекламную кампанию на телевидении, направила значительные средства на расширение производства и создание дистрибуторской сети в масштабах всего Китая.

Держите наготове неприкосновенный запас. В периоды относительного спокойствия компания должна сохранять запасы наличности. Как показывают многочисленные исследования, специально выделенные ресурсы — главное средство достижения устойчивого конкурентного преимущества. Однако в условиях неопределенности запас наличности приобретает еще одно важное достоинство — его можно использовать в разных целях, например для реализации возникающих возможностей или нейтрализации нежданных угроз. Всем известно, что время — деньги, но верно и обратное: деньги позволяют компании долгое время ждать золотого шанса.

Для поддержания денежного запаса в боевой готовности требуются определенные самоограничения. Вести разведку сразу во многих направлениях и делать ставку одновременно на несколько проектов непросто: так легко истощить запас наличности. Во избежание этого менеджерам нужно внимательно следить за процессом распределения корпоративных ресурсов, контролировать число разведывательных инициатив и объемы выделяемых на них средств. Кроме того, руководители не должны поддаваться на уговоры инвесторов и членов совета директоров, желающих направить средства в ту или иную рыночную сферу потому, что она стала модной.

В некоторых отраслях трудно избежать крупных разовых инвестиций, но и тут руководители могут принять меры для сохранения необходимого денежного резерва. Пример — действия руководства бразильской корпорации Embraer, одного из крупнейших в мире самолетостроителей, доход которого в 2004 году составил $3,4 млрд. Разработка и производство самолетов — деятельность, сопряженная с крупными рисками, и это сильно затрудняет осуществление планомерной инвестиционной политики. Тем не менее в 1990-х руководству Embraer удавалось проводить весьма консервативную финансовую стратегию. В результате компания накопила солидный запас наличности, а размещение акций на Нью-Йоркской фондовой бирже помогло избежать увеличения объема долгов. Чтобы минимизировать собственные инвестиции, Embraer сократила число поставщиков комплектующих с 350 до 22, а для изготовления подсистем заключила партнерские контракты. В проекте по созданию регионального реактивного лайнера нового поколения партнеры взяли на себя порядка двух третей общих расходов на разработку, и это позволило компании сберечь стратегический денежный резерв. Аналитики критиковали компанию, запас наличности которой к 2001 году достиг $700 млн. Они считали гораздо более целесообразной стратегию конкурентов Embraer, бравших огромные кредиты на разработку новых продуктов. В частности, у корпорации Fairchild Dornier долгосрочные долги составили на тот момент порядка $700 млн, у Bombardier — $1 млрд. Но затем наступило 11 сентября. Клиенты один за другим отказывались получать заказанные самолеты, и за четыре месяца объем складских запасов Embraer вырос на $500 млн. Бизнес компании уцелел лишь благодаря денежному резерву. Конкурентам повезло меньше: Bombardier еле-еле выкарабкалась из кризиса, а Fairchild Dornier обанкротилась.

Не ослабляйте напор. В периоды активного ожидания компания должна сосредоточить усилия на совершенствовании повседневной деятельности: сокращать затраты, развивать каналы сбыта, повышать качество продукции. Эти обыденные занятия не требуют аврального режима, необходимого в условиях кризиса или появления золотого шанса. Качественное выполнение всех этих действий создает кумулятивный эффект, который может сыграть важную роль в решающий момент. Дело не в том, что эффективность обеспечивает успех (сама по себе она редко решает судьбу бизнеса), просто компания, находящаяся в хорошей форме, при появлении золотого шанса оказывается в более благоприятном положении, чем ее конкуренты.

Марсел Теллес, ставший в 1989 году гендиректором Brahma, сразу же дал понять, что не намерен заниматься крупными инициативами, и быстро закрыл стратегический консалтинговый проект. Взамен он начал ежегодно устанавливать для компании основные приоритеты. В первые годы это были усовершенствования операционной деятельности (улучшение качества продуктов, рационализация структуры бизнеса, консолидация системы сбыта и сокращение штата). Сосредоточившись на решении немногочисленных приоритетных задач, Brahma резко повысила эффективность и за пять лет накопила солидный запас наличности. Тем временем конкурирующая компания Antarctica беспечно почивала на лаврах. А в 1994 году на рынке появился золотой шанс. Предложенная бразильским правительством валютная программа помогла обуздать гиперинфляцию (доходившую до 2000% в год) и повысить располагаемые доходы населения. Бразильцы стали тратить значительную часть обретенных денег на пиво, и потребление пенного напитка в стране за два года выросло на 60%. Вместе с тем высокие таможенные тарифы сдерживали ввоз пива из-за рубежа. Благодаря проведенным преобразованиям Brahma оказалась лучше подготовлена и раньше ухватилась за предоставленную возможность, чем ее неповоротливый конкурент. Компания Теллеса быстро нарастила производственные мощности, а также активизировала инвестиции в свой второй брэнд, Skol, чтобы полнее использовать благоприятную ситуацию в нижнем ценовом диапазоне отрасли. Все это обеспечило Brahma решающее превосходство над Antarctica.

Через некоторое время операционная эффективность помогла Brahma противостоять угрозе внезапной смерти. В конце 1990-х на рынке появилось несколько новых игроков, начавших смертельную ценовую войну в сегменте дешевой продукции. Массированное снижение цен совпало с резким ослаблением бразильской национальной валюты, что в два раза увеличило расходы местных компаний на обслуживание долларовых долгов. Brahma удалось выстоять в ценовой войне благодаря жесткой политике сокращения постоянных затрат, которую компания проводила в период затишья. В момент кризиса Brahma воспользовалась накопленным резервом, чтобы уменьшить свою зависимость от курса доллара. Между тем постоянные затраты Antarctica оставались слишком высокими и снижение цен больно ударило по бизнесу этой компании. Видя, что соперник переживает кризис, Brahma пошла в атаку: Antarctica была поглощена, и в результате слияния появилась корпорация AmBev.

В относительно спокойные времена многие менеджеры и рядовые сотрудники позволяют себе расслабиться, однако поддаваться этому опаснейшему искушению нельзя. Вернемся к компании Haier. Еще в 1984 году она была заурядным и не слишком успешным поставщиком холодильников, а сегодня это пятый производитель бытовой техники в мире. В периоды затишья Haier не ослабляет требования к сотрудникам: регулярно публикуются данные о бизнес-показателях, по итогам месяца оценивается работа всех менеджеров, включая высшее руководство.

Я вовсе не выступаю за подмену стратегии повседневной работой. Я вообще считаю противопоставление стратегии рутинным операциям некорректным. Но дело в том, что на непредсказуемых рынках операционная деятельность становится элементом стратегии, и совершенствование этой деятельности помогает компании остаться на рынке. Организации, поддерживающие высокий тонус в период затишья, оказываются устойчивее своих менее эффективных конкурентов в случае опасности и полнее используют золотые шансы.

Вовремя объявите аврал. Самое сложное для того, кто работает в режиме активного ожидания, — положить конец этому состоянию. Компания, ведущая разведку будущего, постоянно обнаруживает средние по масштабу возможности и угрозы. Однако в какой-то момент она может наткнуться на действительно грандиозную аномалию, требующую немедленной и самой серьезной реакции. В этой ситуации руководство должно сфокусировать усилия всего коллектива на главной задаче, объявив, что замеченное изменение становится для компании основным приоритетом и на какой-то срок заставляет ее перейти в авральный режим. Менеджер, который вводит чрезвычайное положение, подобен командиру партизанского отряда, срочно сосредоточивающего силы для нанесения решающего удара в назначенном месте в назначенный час. В этот момент руководитель должен заново пересмотреть все инвестиции и инициативы компании, оценив их исключительно с точки зрения значимости для выполнения наиболее приоритетной задачи. Объявление аврала дисциплинирует коллектив, создает у сотрудников ощущение важности и срочности работы, расставляет приоритеты в распределении ресурсов, закладывает основу для координирования усилий и повышает вероятность крупного выигрыша.

Часто решение о переходе на такой режим дается нелегко. Конечно, гиганты вроде Microsoft или Wal-Mart могут без труда найти средства для финансирования даже очень крупного проекта. А вот менее обеспеченной компании в подобной ситуации, возможно, придется поставить на карту весь свой запас наличности и даже отказаться от какого-то из направлений бизнеса. Именно так поступила финская Nokia в начале 1990-х, когда ее руководство решило избавиться от подразделений, обеспечивавших около 90% дохода, и заняться исключительно сотовой телефонией. Иногда для срочной мобилизации средств компания бывает вынуждена расстаться с важными активами, свернуть перспективные проекты, перебросить денежные и кадровые ресурсы с прибыльных направлений на решение главной задачи. В частности, так действовал гендиректор Embraer, закрывший альтернативные проекты, чтобы бросить все силы компании на программу разработки первого регионального лайнера.

По сути объявление аврального положения — волюнтаристский шаг. Мобилизовывать ресурсы необходимо до того, как станет очевидным, что речь действительно идет о золотом шансе. Однако если ждать полной ясности, соперники могут перехватить инициативу. Многие лидеры бизнеса признавали, что решение о тотальной мобилизации для использования золотого шанса было самым тяжелым испытанием за всю их карьеру. К примеру, Чжан Жуйминь, председатель совета директоров Haier, рассказывал, что его судьбоносное решение — поглотить конкурента, чтобы диверсифицировать бизнес своей компании, — натолкнулось на ожесточеннейшее сопротивление практически всех топ-менеджеров (методика, помогающая распознать золотой шанс, описана во врезке «Золотой шанс или ловушка для дураков?»).

Нужно помнить, что на нестабильном рынке политика, направленная на минимизацию риска, в долгосрочной перспективе может оказаться опасной. Если бы Haier продолжала заниматься исключительно холодильниками, она не смогла бы противостоять нашествию транснациональных гигантов после вступления Китая в ВТО. Если бы Brahma вовремя не купила Antarctica, это сделал бы концерн Anheuser-Busch или другой игрок мирового класса, ухудшив положение бразильской компании на ее собственном рынке. Embraer, выпустив региональный самолет, сумела сохранить темпы роста бизнеса даже после падения спроса на турбореактивные двигатели. *** Руководителю, прокладывающему путь в туманное будущее, приходится нелегко. В периоды активного ожидания он должен постоянно вести разведку и стараться уловить признаки надвигающейся опасности или открывающейся возможности. В это время ему необходимо ограничивать деятельность компании с целью поддержания стратегического денежного резерва. При обнаружении золотого шанса или угрозы внезапной смерти менеджер должен проявить мужество и объявить чрезвычайное положение, чтобы срочно сконцентрировать силы и дать адекватный ответ. Совсем не каждый на такое способен. Многие руководители с готовностью поддерживают должную дисциплину на этапе активного ожидания, но им не хватает мужества, чтобы пойти на крупный риск. Другие, напротив, могут взять на себя инициативу и броситься в атаку, но не выдерживают неспешного ритма в фазе спокойствия. Однако примеры AmBev, Embraer и Wahaha показывают, что есть лидеры, эффективно действующие и в том и в другом режиме. Чтобы освоить оба режима, лидер должен прежде всего осознать, что они одинаково важны для компании. Сейчас руководители-реалисты постоянно говорят о приоритете четкой операционной деятельности и осуждают масштабные рискованные проекты. Но еще несколько лет назад гуру менеджмента пренебрежительно заявляли, что повседневная операционная деятельность — удел «простых управленцев» и что истинные лидеры должны уметь рисковать. Чтобы выжить и преуспеть в непредсказуемом мире, необходимо овладеть обоими навыками. И выбор тактики в конкретной ситуации не должен зависеть от личных предпочтений руководителя или господствующий в данный момент моды. Определять тактику нужно, исходя из тщательной и трезвой оценки внешней среды. Всему свой час — есть время ждать и время наносить удар. И мудрость состоит в том, чтобы соотнести свои действия с велением времени.

Менеджеры, работающие на неспокойных рынках, не могут способствовать появлению золотого шанса или заблаговременно узнать об угрозе внезапной смерти. Подобные события очевидны задним числом, но предсказать их нельзя. Поэтому судьба компании во многом зависит от того, что делают ее руководители в спокойные периоды.

Золотой шанс или ловушка для дураков?

Как отличить настоящий золотой шанс от блестящей пустышки? Мы не располагаем алгоритмом, который давал бы абсолютно надежное решение этой проблемы, однако ответы на следующие вопросы должны существенно облегчить задачу для руководителя.

Какова природа обнаруженной аномалии? Любые аномалии свидетельствуют о расхождении между реальностью и имеющимся у менеджера представлением о ней. Однако далеко не каждая аномалия служит сигналом появления новых возможностей, не говоря уже о золотом шансе. Впрочем, если докопаться до истоков аномалии, там действительно могут оказаться драгоценные залежи. В середине 1990-х руководители Embraer заметили, что на некоторых рейсах авиакомпаниями используются слишком большие самолеты. Применение небольших самолетов, которыми могут управлять менее квалифицированные пилоты, как оказалось, ограничивают соглашения с профсоюзами. Выяснилось также, что эти соглашения вызывали все более сильное недовольство у авиакомпаний, сталкивающихся с растущей конкуренцией и финансовыми проблемами. Оценив эти факторы, Embraer занялась разработкой регионального лайнера для среднемагистральных маршрутов.

Какие изменения привели к появлению новой возможности? Если вы не можете указать в качестве источника новой возможности конкретные изменения в регулирующих нормах, рыночных условиях, технологиях или социальном контексте, то, скорее всего, обнаруженная аномалия — всего лишь блестящая пустышка. При этом вы не должны полагаться лишь на свое чутье или чьи-то правдоподобные рассказы, необходим самый тщательный анализ. Основатели компании BEA Systems дополнительно наняли двух специалистов и потратили полгода на изучение тенденций в области технологий, бизнеса и потребительских предпочтений. И лишь удостоверившись в том, что интуиция их не подвела, они пошли в атаку.

Не влияют ли привходящие обстоятельства на вашу оценку ситуации? Часто корпоративные лидеры делают вывод о наличии золотого шанса, руководствуясь ложными предпосылками. Иногда они поддаются давлению инвесторов, требующих быстрого роста. Бывает, что ситуацию форсирует новый гендиректор, который хочет побыстрее проявить себя. В принципе, такие побочные факторы могут совпасть с появлением настоящего золотого шанса, но рассчитывать на это не стоит.

Почему никто до сих пор не обнаружил найденный мною клад? Среди экономистов бытует такой анекдот. Идут двое по улице, и один говорит: «Смотри, вот лежит двадцатидолларовая купюра». Другой отвечает: «Это невозможно. Если бы она там была, ее давно бы кто-нибудь подобрал». Заподозрив, что перед вами действительно золотой шанс, задайте себе вопрос: а почему его не использовал кто-то еще?

Как скоро очнутся конкуренты? Вопрос не в том, заметят ли конкуренты ваш золотой шанс, — они обязательно его заметят и кинутся за вами вдогонку. Важно понимать, когда это случится. Возможно, более крупные компании проявят неповоротливость и близорукость. Это даст вам фору, но лишь временную, скажем в один год. В любом случае ваше преимущество не будет вечным.

Сумеете ли вы быстро развернуться? Для эффективного использования золотого шанса компания должна быть готова к динамичному росту. Чтобы добиться этого, руководителям следует позаботиться о стандартизации ключевых процедур, ресурсов и бизнес-показателей, а также выявить и устранить препятствия, способные помешать росту.