Иллюзия трех горизонтов | Большие Идеи
Тренды
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Иллюзия трех горизонтов

Стив Бланк
Иллюзия трех горизонтов
Фото: DAN BROWNSWORD/GETTY IMAGES

Я большой поклонник модели трех горизонтов от McKinsey, описывающей инновации. Мердад Багхай, Стефен Коули и Дэвид Уайт впервые сформулировали эту концепцию в 2000 году в книге «Алхимия роста», и она тут же стала знаковой. Многие годы авторы статей в Harvard Business Review ссылались на модель трех горизонтов как на основу основ инновационной стратегии. Эта модель помогла топ-менеджерам наглядно представить, как может выглядеть организация, использующая все доступные ей ресурсы. В ее основе лежит идея о том, что компании и государственные организации должны пользоваться доступными бизнес-моделями, одновременно создавать новые возможности и грамотно расставлять приоритеты для инновационных продуктов и программ.

Но в XXI веке пора признать, что модель трех горизонтов имеет один фатальный недостаток, который может привести к поражению в конкурентной борьбе и даже банкротству.

Модель трех горизонтов подразумевает очень удобную классификацию. Она описывает три временных горизонта инноваций. Идеи, рождающиеся в области первого горизонта, обеспечивают непрерывное обновление существующей бизнес-модели компании и ее ключевых компетенций в краткосрочной перспективе. Идеи, появляющиеся в области второго горизонта, расширяют существующую бизнес-модель компании и ее ключевые компетенции, распространяясь среди новых клиентов, рынков и целей. Третий горизонт позволяет создавать новые компетенции и виды бизнеса, чтобы либо использовать новые подрывные возможности себе на благо, либо противостоять волне подрывных инноваций.

Каждый горизонт требует своего направления действий, стиля управления, инструментов и целей. В McKinsey считают: чтобы оставаться конкурентоспособным в долгосрочной перспективе, компания должна распределять средства на исследования и разработку по всем трем горизонтам роста.

Но вот что изменилось. В прошлом мы назначали каждому горизонту определенный срок реализации. Например, некоторые организации решали, что в рамках первого горизонта должны появиться новые функции, которые можно внедрить в краткосрочной перспективе от трех до двенадцати месяцев. А в рамках второго горизонта должно было произойти расширение бизнес-модели, и изменения планировалось внедрить в течение двух-трех лет. В рамках же третьего горизонта за срок от трех до шести лет должны были быть созданы новые подрывные продукты или бизнес-модели. (Понятие «бизнес-модели» я отношу не только к частному бизнесу, но и к госучреждениям, некоммерческим и другим организациям, которые руководствуются «моделью миссии».)

Такое распределение по срокам имело смысл в XX веке, когда на появление прорывных инноваций требовались годы исследований и разработки.

В XXI веке это уже не так — но, кажется, руководители еще не поняли этого.

советуем прочитать

Об авторе

Стив Бланк (Steve Blank) — преподаватель Стэнфордского университета, старший научный сотрудник Колумбийского университета и лектор Калифорнийского университета в Беркли. Автор книги «Четыре шага к озарению», сооснователь или один из первых сотрудников восьми высокотехнологичных стартапов.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Осторожно, «зеленый пиар»!
Роберт Экклз,  Чармиан Лав
Культура  для растущего бизнеса
Катценбах Джон,  Кронли Кэролайн,  Стеффен Илона
Продажи в тяжелые времена: о чем нужно помнить топ-менеджеру
Андрис А. Золтнерс,  ПК Синха,  Салли Э. Лоример