Кризисная тактика: провоцируйте клиентов

Что и говорить — нынче не лучшее время, чтобы предлагать новые проекты корпоративным клиентам. У них попросту нет на это денег. И раньше-то, когда 85% бюджета клиента шло на запланированные траты и только оставшимися 15% компания могла распорядиться по своему усмотрению, вам приходилось туго, а теперь и вовсе хоть караул кричи: эти 15% улетучились в результате тотальных сокращений издержек. Хуже того — не спасают даже годами наработанные связи с клиентами. В период строгой экономии любое предложение рассматривается на высоком уровне, а менеджеры, с которыми вы имели дело прежде, ­лишились права самостоятельно принимать решения.

И впору, казалось бы, совсем уже сдаться, если бы не одно соображение: кризисы случались и преж­де, и кому-то они даже пошли на пользу. Консультациями и исследованиями мы начали заниматься в 2001 году — том самом, когда начал сдуваться интернет-пузырь, и потому не раз убеждались в этом. Некоторые поставщики, в том числе совсем молодые фирмы, не отступались при обычном: «Извините, бюджет не позволяет», а все-таки смогли достучаться до тех, кто в клиентских компаниях распоряжался ресурсами, и уговорить их выделить необходимые деньги. Своего они добивались, убеждая вероятных заказчиков в том, что их предложения не просто интересны, а нужны как воздух. Этот метод мы назвали провокационным.

Частенько поставщики начинают продажи, консультируясь с потенциальным покупателем: их представители, беседуя с менеджерами компании-клиента, выясняют, чего им не хватает, и предлагают свои решения. «Провокаторы» этим не ограничиваются. И уж тем более их метод отличается от самого распространенного по сей день, при котором во главу угла ставят продукт, упирая на его технические характеристики, функции и преимущества. «Провокаторы» заставляют клиентов по-новому взглянуть на собственный рынок и понять, что с решением некоторых проблем медлить нельзя. Конечно, во время спада не всегда нужно «обрабатывать» заказчиков именно так (хотя, с другой стороны, провокационный способ хорош не только в условиях кризиса). Но многим компаниям, которые уже разочаровались в прежних методах, мы очень советовали бы его освоить.

Учимся провоцировать

Поставщик-«провокатор» считает, что должен помочь клиенту изыскать инвестиции, даже если денег на дискреционные расходы ему выделили совсем мало. Тому пример — Sybase, ведущий разработчик cистем управления базами данных и других пакетов для управления массивами информации, а также ПО для смартфонов. В 2008 году Sybase уговорила раскошелиться крупные финансовые компании. Sybase обслуживала их много лет, но по понятным причинам клиенты начали резко сокращать операционные расходы. На встречах с ними представители Sybase не пытались выяснять, чем в данный момент больше всего озабочены клиенты — вместо этого они сами рассказывали, каким рискам подвержена их отрасль. А главная ее беда, говорили они, в том, что мало кто видит ситуацию целиком. Фирмы внедряют не связанные друг с другом системы управления рисками: отдельно — по кредитным картам, отдельно — по ипотеке, по коммерческим займам, инвестиционным продуктам, облигациям, производным финансовым инструментам и т.д. Но ведь, если происходит сбой при учете рисков в одной области, например ипотечных кредитов, он напрямую затрагивает другие, скажем, долговых обязательств с обеспечением. А когда компании не имеют перед глазами целостной картины, они действуют вслепую. Красочно живописав серьезность угрозы, Sybase смутила покой клиентов: они загорелись желанием купить ее новый пакет Risk Analytic Platform (RAP) — даже те, кто прежде никогда и не думал о проблеме интегрированного управления рисками.

Это была чистой воды провокация: поставщик понял, от чего сейчас зависит выживание компаний, привел железные аргументы, сопроводив их финансовыми выкладками, и рассказал о плюсах своего ПО. Отличается ли этот метод от вашего? Будем считать, что вы вполне преуспели в искусстве продаж: продаете не продукт, а решения и весь процесс поставили с головы на ноги: не начинаете с дифирамбов своему предложению, а первым делом изучаете положение дел в компании потенциального клиента. Sybase пошла еще дальше: ее специалисты не принимают безоговорочно точку зрения клиента, а заставляют его взглянуть на ситуацию под другим углом («Вы руководствуетесь традиционными критериями, а мы вот в чем видим опасность. Давайте попробуем посмотреть на ваш бизнес иначе…»). Компании, предлагающие решения, нацеливаются только на те проблемы, которые клиент уже сам выявил и определил. Провокация же извлекает на свет проблему, которую клиент уже ощутил, но еще не может описать (см. врезку «Плюсы провокации»).

Разумеется, добиться того, чтобы вероятный заказчик сразу же проникся, оценил оригинальность и полезность вашей трактовки его обстоятельств, очень непросто. Но это не значит, что вашим сотрудникам такое не под силу. Мы считаем, что поставщики, которые и преж­де предлагали специализированные решения, уже знают больше, чем кажется им самим. Продавая свои продукты и оказывая техническую поддержку клиентам, они взаимодействовали с другими компаниями из той же отрасли, и, естественно, на проблемы клиента, которые он видел только «изнутри», они смотрели совсем с другой колокольни. Более того, они люди посторонние, поэтому им гораздо легче говорить правду о положении дел, нежели, скажем, своим же менеджерам. В трудные времена никто не хочет «высовываться». Люди слишком боятся потерять работу, а потому отстаивать какие-нибудь оригинальные, тем более провокационные идеи остерегаются — значит, тут самое время вам выйти на сцену и предложить им глоток свежего воздуха. Но для этого вы должны хорошо делать три вещи: выявлять проблему, тяжесть которой уже ощущают менеджеры компании-заказчика; представлять эту проблему в новом свете (ее решение, естественно, можете найти только вы); доносить свои идеи до руководителей, которые вправе дать добро на сделку. Рассмотрим каждый этап подробнее.

Выявление основной проблемы. Ваши сотрудники легко составят длинный список вопросов для любого клиента — касающихся всей отрасли или конкретной компании, — решать которые мало кто умеет. Но важно попасть в точку — выбрать проблему исключительной значимости, чтобы даже во время спада клиент нашел деньги для ее устранения. Чтобы определить ее, ответьте на три вопроса.

• Та ли это проблема, которая не дает спокойно спать гендиректору?

• Представляет ли она собой угрозу конкурентоспособности компании?

• Можно ли сказать, что пока в компании ее не умеют решать, либо закрывают на нее глаза, либо вообще не замечают? • Достаточно ли у вас профессиональных знаний, чтобы предлагать свои услуги? Можно ли сказать, что вы лучше других знаете отрасль, в которой работает клиент? Или, если ваша компания существует недавно, есть ли у вас люди с необходимым опытом работы?

Лучше всего начать «охоту за проблемами» с изучения отчетов аналитиков — специалистов по ценным бумагам о положении дел в компании, на которую вы нацелились, либо во всем ее секторе. Если аналитики уже выявили ту или иную проблему, то наверняка инвесторы компании давят на руководство, чтобы оно с ней разобралось, а значит, к вашему предложению отнесутся благосклонно. Во время экономического спада финансовые аналитики чаще всего призывают компании сокращать производственные издержки, не спешить с капиталовложениями и бросить все силы на приращение доли рынка или возвращение утраченных позиций.

Формулирование провокационного предложения. Вы уже поняли, где зарыта собака, и теперь вам надо придумать, как представить проблему в новом свете. Иначе ни один высокопоставленный руководитель не станет тратить на вас свое время. На первый взгляд все зависит от внезапного озарения, а это, как известно, штука непредсказуемая и неуправляемая. На самом же деле залог успеха — в методичной работе (см. врезку «История одного поставщика»). В чем ее суть, рассказывает Радж Натан, директор по маркетингу Sybase: «В конце 2007 года мы сформировали сводную команду специалистов, которые должны были выявить все самые тонкие места систем управления рисками в финансовой отрасли. Им предстояло сделать три вещи. Прежде всего — понять, правильно ли мы представляем себе проблему управления рисками в секторе; для этого мы обратились за помощью к клиентам, партнерам и аналитикам. Потом — разработать провокационное предложение: нам нужно было заставить клиента осознать проблему, сравнить свое положение с положением конкурентов и убедить руководство в том, что нужно срочно устранить проблему — промедление смерти подобно. И наконец — составить четырехступенчатый план, следуя которому финансовые компании могли бы выявлять риски, измерять и минимизировать их». После этого Sybase подготовила своих сотрудников, которым предстояло работать с компаниями этого сектора; им разъяснили, в чем разница между обычной продажей продукта или решения и продажей-провокацией.

Сотрудникам отделов продаж и маркетинга в большинстве организаций придется перестраиваться, чтобы работать по новому методу. Опытным аналитикам рынка нужно будет глубоко вникнуть в проб­лемы отрасли и понять, как отдельным компаниям воспользоваться ситуацией. Группе, непосредственно взаимодействующей с клиентом, на основе этого комплексного анализа и с учетом особенностей заказчика предстоит сформулировать оригинальную точку зрения. Умение слышать других — а оно, конечно, есть у тех, кто уже набил руку на продаже решений, — наверняка придется развивать. Поставщики не раз выдвигали интересные идеи после неофициальных бесед с сотрудниками компаний-заказчиков. Умные люди есть на всех уровнях организаций, и, если им не удается продвигать свою точку зрения собственными силами, они с удовольствием помогут вам «раздразнить» руководство, чтобы оно решилось на важный проект.

Достучаться до клиента. Было бы замечательно, если бы все гениальные идеи сами пробивали себе дорогу, но в жизни такое бывает редко, значит, нужно уметь выгодно их подавать. Говоря о провокации, мы вовсе не имеем в виду, что нужно вести себя вызывающе. Не стоит намекать потенциальному заказчику на то, что он свалял дурака, упустив самое главное, — вряд ли тогда он захочет иметь с вами дело. Попробуйте начать так: «Мы работали с вашими конкурентами и знаем, как эта проблема усложняет им жизнь. Возможно, у вас тут тоже не все благополучно». Очертите проблему, покажите клиенту, что вам хорошо извест­но, как он пытается ее обойти: «По нашим оценкам, из-за такой тактики вы недополучаете примерно сто миллионов в год. Мы считаем, что если не заткнуть эту дыру, то за полгода-год вы можете потерять до четырех процентов своей доли рынка». Ваша цель — ошеломить руководителей, убедительно показать все минусы нынешней политики, но так, чтобы у них не включился механизм психологической защиты. Когда «диагноз» и способы «лечения» излагаются уверенно, с цифрами на руках, люди сосредоточиваются на сути дела.

* деятельность на территории РФ запрещена