Кризисная тактика: провоцируйте клиентов | Большие Идеи
Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Кризисная тактика: провоцируйте клиентов

Лэй Филип , Мур Джеффри , Хьюлин Тодд
Кризисная тактика: провоцируйте клиентов

image

Что и говорить — нынче не лучшее время, чтобы предлагать новые проекты корпоративным клиентам. У них попросту нет на это денег. И раньше-то, когда 85% бюджета клиента шло на запланированные траты и только оставшимися 15% компания могла распорядиться по своему усмотрению, вам приходилось туго, а теперь и вовсе хоть караул кричи: эти 15% улетучились в результате тотальных сокращений издержек. Хуже того — не спасают даже годами наработанные связи с клиентами. В период строгой экономии любое предложение рассматривается на высоком уровне, а менеджеры, с которыми вы имели дело прежде, ­лишились права самостоятельно принимать решения.

И впору, казалось бы, совсем уже сдаться, если бы не одно соображение: кризисы случались и преж­де, и кому-то они даже пошли на пользу. Консультациями и исследованиями мы начали заниматься в 2001 году — том самом, когда начал сдуваться интернет-пузырь, и потому не раз убеждались в этом. Некоторые поставщики, в том числе совсем молодые фирмы, не отступались при обычном: «Извините, бюджет не позволяет», а все-таки смогли достучаться до тех, кто в клиентских компаниях распоряжался ресурсами, и уговорить их выделить необходимые деньги. Своего они добивались, убеждая вероятных заказчиков в том, что их предложения не просто интересны, а нужны как воздух. Этот метод мы назвали провокационным.

image

Частенько поставщики начинают продажи, консультируясь с потенциальным покупателем: их представители, беседуя с менеджерами компании-клиента, выясняют, чего им не хватает, и предлагают свои решения. «Провокаторы» этим не ограничиваются. И уж тем более их метод отличается от самого распространенного по сей день, при котором во главу угла ставят продукт, упирая на его технические характеристики, функции и преимущества. «Провокаторы» заставляют клиентов по-новому взглянуть на собственный рынок и понять, что с решением некоторых проблем медлить нельзя. Конечно, во время спада не всегда нужно «обрабатывать» заказчиков именно так (хотя, с другой стороны, провокационный способ хорош не только в условиях кризиса). Но многим компаниям, которые уже разочаровались в прежних методах, мы очень советовали бы его освоить.

image

Учимся провоцировать

Поставщик-«провокатор» считает, что должен помочь клиенту изыскать инвестиции, даже если денег на дискреционные расходы ему выделили совсем мало. Тому пример — Sybase, ведущий разработчик cистем управления базами данных и других пакетов для управления массивами информации, а также ПО для смартфонов. В 2008 году Sybase уговорила раскошелиться крупные финансовые компании. Sybase обслуживала их много лет, но по понятным причинам клиенты начали резко сокращать операционные расходы. На встречах с ними представители Sybase не пытались выяснять, чем в данный момент больше всего озабочены клиенты — вместо этого они сами рассказывали, каким рискам подвержена их отрасль. А главная ее беда, говорили они, в том, что мало кто видит ситуацию целиком. Фирмы внедряют не связанные друг с другом системы управления рисками: отдельно — по кредитным картам, отдельно — по ипотеке, по коммерческим займам, инвестиционным продуктам, облигациям, производным финансовым инструментам и т.д. Но ведь, если происходит сбой при учете рисков в одной области, например ипотечных кредитов, он напрямую затрагивает другие, скажем, долговых обязательств с обеспечением. А когда компании не имеют перед глазами целостной картины, они действуют вслепую. Красочно живописав серьезность угрозы, Sybase смутила покой клиентов: они загорелись желанием купить ее новый пакет Risk Analytic Platform (RAP) — даже те, кто прежде никогда и не думал о проблеме интегрированного управления рисками.

Это была чистой воды провокация: поставщик понял, от чего сейчас зависит выживание компаний, привел железные аргументы, сопроводив их финансовыми выкладками, и рассказал о плюсах своего ПО. Отличается ли этот метод от вашего? Будем считать, что вы вполне преуспели в искусстве продаж: продаете не продукт, а решения и весь процесс поставили с головы на ноги: не начинаете с дифирамбов своему предложению, а первым делом изучаете положение дел в компании потенциального клиента. Sybase пошла еще дальше: ее специалисты не принимают безоговорочно точку зрения клиента, а заставляют его взглянуть на ситуацию под другим углом («Вы руководствуетесь традиционными критериями, а мы вот в чем видим опасность. Давайте попробуем посмотреть на ваш бизнес иначе…»). Компании, предлагающие решения, нацеливаются только на те проблемы, которые клиент уже сам выявил и определил. Провокация же извлекает на свет проблему, которую клиент уже ощутил, но еще не может описать (см. врезку «Плюсы провокации»).

image

Разумеется, добиться того, чтобы вероятный заказчик сразу же проникся, оценил оригинальность и полезность вашей трактовки его обстоятельств, очень непросто. Но это не значит, что вашим сотрудникам такое не под силу. Мы считаем, что поставщики, которые и преж­де предлагали специализированные решения, уже знают больше, чем кажется им самим. Продавая свои продукты и оказывая техническую поддержку клиентам, они взаимодействовали с другими компаниями из той же отрасли, и, естественно, на проблемы клиента, которые он видел только «изнутри», они смотрели совсем с другой колокольни. Более того, они люди посторонние, поэтому им гораздо легче говорить правду о положении дел, нежели, скажем, своим же менеджерам. В трудные времена никто не хочет «высовываться». Люди слишком боятся потерять работу, а потому отстаивать какие-нибудь оригинальные, тем более провокационные идеи остерегаются — значит, тут самое время вам выйти на сцену и предложить им глоток свежего воздуха. Но для этого вы должны хорошо делать три вещи: выявлять проблему, тяжесть которой уже ощущают менеджеры компании-заказчика; представлять эту проблему в новом свете (ее решение, естественно, можете найти только вы); доносить свои идеи до руководителей, которые вправе дать добро на сделку. Рассмотрим каждый этап подробнее.

Выявление основной проблемы. Ваши сотрудники легко составят длинный список вопросов для любого клиента — касающихся всей отрасли или конкретной компании, — решать которые мало кто умеет. Но важно попасть в точку — выбрать проблему исключительной значимости, чтобы даже во время спада клиент нашел деньги для ее устранения. Чтобы определить ее, ответьте на три вопроса.

• Та ли это проблема, которая не дает спокойно спать гендиректору?

• Представляет ли она собой угрозу конкурентоспособности компании?

• Можно ли сказать, что пока в компании ее не умеют решать, либо закрывают на нее глаза, либо вообще не замечают? • Достаточно ли у вас профессиональных знаний, чтобы предлагать свои услуги? Можно ли сказать, что вы лучше других знаете отрасль, в которой работает клиент? Или, если ваша компания существует недавно, есть ли у вас люди с необходимым опытом работы?

Лучше всего начать «охоту за проблемами» с изучения отчетов аналитиков — специалистов по ценным бумагам о положении дел в компании, на которую вы нацелились, либо во всем ее секторе. Если аналитики уже выявили ту или иную проблему, то наверняка инвесторы компании давят на руководство, чтобы оно с ней разобралось, а значит, к вашему предложению отнесутся благосклонно. Во время экономического спада финансовые аналитики чаще всего призывают компании сокращать производственные издержки, не спешить с капиталовложениями и бросить все силы на приращение доли рынка или возвращение утраченных позиций.

Формулирование провокационного предложения. Вы уже поняли, где зарыта собака, и теперь вам надо придумать, как представить проблему в новом свете. Иначе ни один высокопоставленный руководитель не станет тратить на вас свое время. На первый взгляд все зависит от внезапного озарения, а это, как известно, штука непредсказуемая и неуправляемая. На самом же деле залог успеха — в методичной работе (см. врезку «История одного поставщика»). В чем ее суть, рассказывает Радж Натан, директор по маркетингу Sybase: «В конце 2007 года мы сформировали сводную команду специалистов, которые должны были выявить все самые тонкие места систем управления рисками в финансовой отрасли. Им предстояло сделать три вещи. Прежде всего — понять, правильно ли мы представляем себе проблему управления рисками в секторе; для этого мы обратились за помощью к клиентам, партнерам и аналитикам. Потом — разработать провокационное предложение: нам нужно было заставить клиента осознать проблему, сравнить свое положение с положением конкурентов и убедить руководство в том, что нужно срочно устранить проблему — промедление смерти подобно. И наконец — составить четырехступенчатый план, следуя которому финансовые компании могли бы выявлять риски, измерять и минимизировать их». После этого Sybase подготовила своих сотрудников, которым предстояло работать с компаниями этого сектора; им разъяснили, в чем разница между обычной продажей продукта или решения и продажей-провокацией.

image

Сотрудникам отделов продаж и маркетинга в большинстве организаций придется перестраиваться, чтобы работать по новому методу. Опытным аналитикам рынка нужно будет глубоко вникнуть в проб­лемы отрасли и понять, как отдельным компаниям воспользоваться ситуацией. Группе, непосредственно взаимодействующей с клиентом, на основе этого комплексного анализа и с учетом особенностей заказчика предстоит сформулировать оригинальную точку зрения. Умение слышать других — а оно, конечно, есть у тех, кто уже набил руку на продаже решений, — наверняка придется развивать. Поставщики не раз выдвигали интересные идеи после неофициальных бесед с сотрудниками компаний-заказчиков. Умные люди есть на всех уровнях организаций, и, если им не удается продвигать свою точку зрения собственными силами, они с удовольствием помогут вам «раздразнить» руководство, чтобы оно решилось на важный проект.

Достучаться до клиента. Было бы замечательно, если бы все гениальные идеи сами пробивали себе дорогу, но в жизни такое бывает редко, значит, нужно уметь выгодно их подавать. Говоря о провокации, мы вовсе не имеем в виду, что нужно вести себя вызывающе. Не стоит намекать потенциальному заказчику на то, что он свалял дурака, упустив самое главное, — вряд ли тогда он захочет иметь с вами дело. Попробуйте начать так: «Мы работали с вашими конкурентами и знаем, как эта проблема усложняет им жизнь. Возможно, у вас тут тоже не все благополучно». Очертите проблему, покажите клиенту, что вам хорошо извест­но, как он пытается ее обойти: «По нашим оценкам, из-за такой тактики вы недополучаете примерно сто миллионов в год. Мы считаем, что если не заткнуть эту дыру, то за полгода-год вы можете потерять до четырех процентов своей доли рынка». Ваша цель — ошеломить руководителей, убедительно показать все минусы нынешней политики, но так, чтобы у них не включился механизм психологической защиты. Когда «диагноз» и способы «лечения» излагаются уверенно, с цифрами на руках, люди сосредоточиваются на сути дела.

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Уцелеть при большом взрыве
Ларри Даунс,  Пол Нунес
Магия 37%: как найти идеального сотрудника
Брайан Кристиан,  Том Гриффитс
Автоматизация для продавцов
Индерриден Эдвард,  Котлир Марк,  Ли Фелисса