4 способа усилить перемены внутри компании

Большинство компаний рано или поздно приходят к краху. Лишь немногим новым ресторанам удается продержаться более двух лет. Свыше 90% производителей автомобилей, действовавших в начале ХХ века, исчезли к 1940-м годам. И даже среди самых успешных сегодня организаций кое-кто, как мне кажется, идет тем же путем.

Мы окружены примерами того, как успех приводит к стремительному росту, захвату рынка и самодовольству, и все эти факторы в совокупности «замыливают глаз», компания не видит ничего, кроме самой себя, не воспринимает внешнюю реальность и не откликается на неотложные вызовы.

Опасность самодовольства

Некая региональная сеть супермаркетов первой в своем округе предложила широкий ассортимент заранее упакованных товаров, в том числе мяса, и такой уровень услуг, который раньше можно было найти только в лучших частных лавочках. Покупатели валили валом, и через сорок лет у компании было уже не 2 магазина, а 62, да и каждый новый магазин заметно увеличился в размерах. Эффект масштаба принес свои плоды, доходы этой компании были исключительно высокими, а большие общенациональные сети предпочитали не включаться в столь сложную конкурентную борьбу и не совались в этот округ.

А потом на этой территории появился молодой и готовый к инновациям соперник, он построил магазины с удобными проходами, с лучшим освещением, он предложил более широкий ассортимент продуктов и гарантировал их свежесть, кассы здесь работали быстрее. Поразительно, но «старая» фирма словно бы ничего не замечала.

Читайте материал по теме: Нельзя делегировать подчиненным осуществление реформы

На собраниях руководства сети (я на них тоже присутствовал) вы бы не услышали ни слова о новом конкуренте. Разговор шел только о делах самой компании: магазин № 42 не выполнил план, на такой-то точке успешно завершается ремонт и т. д. Даже на элементарный вопрос о новом конкуренте, как быстро он растет, какую применяет стратегию, чего успел достичь, большинство менеджеров не сумело бы ответить, и это нисколько не тревожило руководство этой фирмы.

Нужно направить внимание вовне

Сосредоточившись на самих себе, организации упускают новые возможности и новые риски, которые исходят от конкурентов, клиентов или изменений законодательства. Вот четыре шага, которые компания могла бы предпринять срочно — в этом месяце, на этой неделе — чтобы воспринять внешние изменения и раздражители.

Прислушаться к сотрудникам, которые работают непосредственно с клиентами

Сотрудники «передовой линии» — банковские клерки, продавцы, клиентская служба автодилера и т. д. — могли бы собрать огромное количество ценной информации, для этого им достаточно просто хорошо выполнять свою работу.

Самые успешные предприниматели, как правило, полагаются именно на этот метод сбора данных. Они регулярно наведываются в офисы и магазины, на заводы и предприятия и расспрашивают сотрудников о клиентах, их запросах, их реакции на продукты и услуги. Они внимательно слушают и стараются проследить паттерны и менеджеров на местах поощряют делать то же. Они требуют от бойцов передовой линии такого отчета, как неотъемлемого элемента их обязанностей.

Читайте материал по теме: Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами

Сэм Уолтон — выдающийся пример успешного применения подобной практики, и Walmart под его руководством намного опередила всех конкурентов. То же самое Герберт Келегер делал в Southwest Airlines.

Данный метод обычно включает следующие элементы:

• В самом начале — прыжок веры. Вам нужно признать, что ваши сотрудники — разумные и мотивированные люди, и они смогут предоставить ценную информацию по клиентам, даже если раньше от них в этом смысле было мало толку.
• Обращайтесь с персоналом уважительно. Люди не станут помогать, что бы вы ни говорили, если не почувствуют достаточного уважения.
• Задавайте вопросы, внимательно слушайте ответы и не сдавайтесь, даже если вам ответят не сразу.

Использовать возможности видео

Некая компания производила большие контейнеры на заказ. Товар высокого качества в обычном смысле слова: правильная сталь, надежные заклепки, все в соответствии со спецификацией, контейнеры не ломались и не требовали дополнительного обслуживания.

Но кое-что не устраивало крупного заказчика, ему приходилось повозиться с контейнерами, чтобы подогнать их под свои требования. Эта дополнительная работа стоила недорого, но учитывая, что контейнеры выполнялись на заказ, сама ситуация раздражала. Заказчик пожаловался кое-кому на заводе, его вежливо выслушали и продолжали делать все по-прежнему. Если бы он попытался спорить, ему бы, скорее всего, ответили, что компания-изготовитель — лучшая в своей отрасли, что она-то знает, как надо делать контейнеры, а если клиент что-то потом меняет, то это его личные трудности.

Гендиректор компании-изготовителя попросил заказчика снять видео: как он объясняет, что ему нужно и как в нем нарастает разочарование. Съемка любительской камерой стоила недорого, а потом ее ужали до 15-минутного ролика.

Сотрудников завода приглашали группами по 20—30 человек в конференц-зал и демонстрировали им эту запись. Большинство работников предприятия никогда не общалось с клиентами, и они были шокированы как самой ситуацией, так и лившимися с экрана негативными эмоциями. Некоторые перешли к глухой обороне: мол, это какой-то ненормальный клиент, мы всегда делаем качественный продукт, он просто сбивает цену. Но появилась ключевая группа сотрудников, которая решила: нужно что-то делать и немедленно. И они сделали. В результате увязший в собственных традициях завод заработал по-новому, и клиенты обрадовались.