Как правильно выбрать нового руководителя

«Кто следующий?» – именно такой вопрос заботит сотрудников, ответственных за поиск кандидатов на топ-менеджерские позиции. И до тех пор, пока в качестве ответа предлагается конкретное имя, сам вопрос будет слишком уж узким и вредным. Правильнее было бы спросить: «Кто лучше подходит?»

Поиски преемника часто сводятся к перебору тех или иных имен — и это чересчур смахивает на скачки. Все думают лишь о том, «кто бежит впереди», а надо бы думать не с точки зрения конкретной «лошади», а в масштабах «забега» (то есть компании) в целом — кто наилучшим образом подготовлен к должности топ-менеджера. В бегах ведь главное скорость и количество побед, однако с точки зрения интересов организации нужно смотреть шире: учитывать не только достижения, но и то, как претендент добился успеха.

Хотя компании прилагают немало усилий к тому, чтобы правильно подобрать преемников на высшие посты, ошибки в этом деле случаются довольно часто. Проведенное в 2012 году калифорнийским Институтом развития руководителей (IED) исследование выявило три наиболее распространенные проблемы:

• Отсутствие последовательной стратегии развития лидерства
• Отсутствие формального процесса подготовки преемников
• Отсутствие кандидатов, готовых занять должность гендиректора

IED предлагает различные способы, чтобы отладить этот процесс, и в первую очередь — прояснить роли и цели тех, кто вовлечен в процесс подбора, а во-вторых — разработать план анализа эффективности того или иного кандидата. Оба подхода сходны в одном: они основаны на достижениях потенциальных преемников, но в то же время есть также и третий — процесс их профессионального развития и обучения. И тут уже речь идет о том, как эти кандидаты работают внутри фирмы.

По мнению исследователей, «необходимо подвергнуть потенциальных кандидатов испытанию теми конкретными проблемами и задачами, которые ждут их на высокой должности». Для этого у кандидатов должен быть постоянный контакт с руководителями и членами совета директоров. Более того, рекомендуется участие кандидатов во внутренних программах развития лидерства.

В моем опыте работы с будущими высшими руководителями основным принципом является общение и взаимодействие: важно понимать, как тот или иной кандидат строит отношения с начальством и с сотрудниками на всех уровнях корпоративной пирамиды. Таким образом те, от кого зависит отбор, могут посмотреть, как тот или иной человек выдвигает новые идеи, принимает решения, в какой форме налаживает сотрудничество с различными отделами.

Читайте материал по теме: Чтобы стать великой, компания должна побывать на краю гибели