«Здесь так заведено»

Корпоративную культуру можно описать словами «здесь так заведено». В кризис именно она становится одним из главных инструментов, который помогает компании сохранить позиции на рынке и влияет на способность сотрудников контролировать сложную ситуацию и идти к намеченной цели.

По данным SuperJob, число компаний с жестким типом корпоративной культуры постепенно увеличивается. Послабления для сотрудников, на которые бизнес шел во время пандемии коронавируса, сходят на нет. И хотя количество организаций с бескомпромиссным типом управления еще не вернулось к допандемийному уровню, общий тренд очевиден. При этом сами сотрудники болезненно относятся к стремлению руководства «закрутить гайки». Как показал анализ увольнений из крупнейших мировых компаний, главная их причина — токсичная корпоративная культура. Как ни странно, больше всего сотрудников потеряли инновационные лидеры — SpaceX, Tesla, Nvidia.

Иначе дела обстоят у организаций, в которых главными оказались такие ценности, как взаимовыручка, лояльность, поддержка, уважение. Компания-разработчик USETECH — отличный пример того, как корпоративная культура становится одним из катализаторов роста бизнеса. Здесь делают ставку на максимальную честность по отношению к сотрудникам и считают, что люди важнее процессов: им дают возможность смело говорить о своих идеях. Все это стало объединяющим моментом для талантливых специалистов из разных городов. В итоге USETECH в прошлом году привлек 11,3 млн долларов инвестиций и сейчас входит в число крупнейших поставщиков ИТ-решений для анализа данных в России.

Но и этот рецепт нельзя назвать универсальным. Корпоративная культура слишком зависима от отрасли и региональной специфики. Специалисты Института национальных проектов провели исследование «Как использовать корпоративный культурный капитал для роста эффективности компаний в период кризиса». В итоге они сформулировали рекомендации по эффективному изменению культуры организации с минимальными рисками. Рассмотрим эти рекомендации и приведем примеры, иллюстрирующие их.

Оцените текущее состояние культурного капитала

Любые изменения стоит начинать после предварительной оценки исторического наследия. Скорее всего, в компании уже есть сложившаяся культура. Оцените ее организационную специфику, конкурентные преимущества и факторы, которые их обусловливают. Проанализируйте стратегию и цели организации, а также то, как с ними коррелирует корпоративная культура. Это позволит заметить как ее положительные стороны, так и те, что мешают бизнесу развиваться.

Здесь можно использовать разные методологии. Например, платформу Happy Job или OCAI-опросник Камерона и Куинна. Первая подходит для изучения лояльности и вовлеченности команды, а также поиска «болевых точек». Последний поможет определить тип доминирующей в компании культуры и оценить ее, опираясь на специфические индексы — инновационности, результативности, силы. Кроме того, методика Камерона и Куинна позволит выяснить, к какой культуре стремятся сотрудники и насколько глубок разрыв между желаемой культурой и существующей. Если, например, после опроса оказалось, что тип вашей корпоративной культуры — иерархический (а компания работает на ИТ-рынке, где больший эффект принесла бы инновационная культура), значит, нужно обратить внимание на развитие гибкости, креативности, персонализированного подхода к людям.

А как на практике?

Один из крупнейших российских пищевых холдингов в результате исследования по OCAI-опроснику выявил, что существующая культура (рыночная) далека от той, к которой стремятся сотрудники (наиболее предпочтительной для большинства оказалась клановая культура). Людям были важны командная работа и возможность обратиться за советом к более опытному товарищу. В итоге в компании решили развивать систему менторинга, или наставничества, что положительно сказалось на взаимоотношениях коллег и обстановке в коллективе.

Выявите основные барьеры

Чаще всего эффективную работу в команде сдерживают несколько факторов.

• Инерционность: сотрудники плохо адаптируются к изменениям, не готовы выходить за пределы зон комфорта и стимулировать инновации.

• Страх неудачи: люди боятся совершить ошибку, не заинтересованы в поиске новых идей.