«Здесь так заведено» | Большие Идеи

・ Управление изменениями

«Здесь
так заведено»

Как перестроить корпоративную культуру компании

Автор: Владимир Вертоградов

«Здесь так заведено»
Chris Lawton / Unsplash

читайте также

Двойные намерения

Анн-Клэр Паш,  Джули Баттилана,  Марисса Кимси,  Метин Сенгул

Что делать, если сотрудники против изменений

Шушан Кехваянц

Религия для деловых людей

Русанов Василий

Как создать Uber или Airbnb для своего продукта

Фурр Натан,  Фэн Чжу

Корпоративную культуру можно описать словами «здесь так заведено». В кризис именно она становится одним из главных инструментов, который помогает компании сохранить позиции на рынке и влияет на способность сотрудников контролировать сложную ситуацию и идти к намеченной цели.

По данным SuperJob, число компаний с жестким типом корпоративной культуры постепенно увеличивается. Послабления для сотрудников, на которые бизнес шел во время пандемии коронавируса, сходят на нет. И хотя количество организаций с бескомпромиссным типом управления еще не вернулось к допандемийному уровню, общий тренд очевиден. При этом сами сотрудники болезненно относятся к стремлению руководства «закрутить гайки». Как показал анализ увольнений из крупнейших мировых компаний, главная их причина — токсичная корпоративная культура. Как ни странно, больше всего сотрудников потеряли инновационные лидеры — SpaceX, Tesla, Nvidia.

Иначе дела обстоят у организаций, в которых главными оказались такие ценности, как взаимовыручка, лояльность, поддержка, уважение. Компания-разработчик USETECH — отличный пример того, как корпоративная культура становится одним из катализаторов роста бизнеса. Здесь делают ставку на максимальную честность по отношению к сотрудникам и считают, что люди важнее процессов: им дают возможность смело говорить о своих идеях. Все это стало объединяющим моментом для талантливых специалистов из разных городов. В итоге USETECH в прошлом году привлек 11,3 млн долларов инвестиций и сейчас входит в число крупнейших поставщиков ИТ-решений для анализа данных в России.

Но и этот рецепт нельзя назвать универсальным. Корпоративная культура слишком зависима от отрасли и региональной специфики. Специалисты Института национальных проектов провели исследование «Как использовать корпоративный культурный капитал для роста эффективности компаний в период кризиса». В итоге они сформулировали рекомендации по эффективному изменению культуры организации с минимальными рисками. Рассмотрим эти рекомендации и приведем примеры, иллюстрирующие их.

Оцените текущее состояние культурного капитала

Любые изменения стоит начинать после предварительной оценки исторического наследия. Скорее всего, в компании уже есть сложившаяся культура. Оцените ее организационную специфику, конкурентные преимущества и факторы, которые их обусловливают. Проанализируйте стратегию и цели организации, а также то, как с ними коррелирует корпоративная культура. Это позволит заметить как ее положительные стороны, так и те, что мешают бизнесу развиваться.

Здесь можно использовать разные методологии. Например, платформу Happy Job или OCAI-опросник Камерона и Куинна. Первая подходит для изучения лояльности и вовлеченности команды, а также поиска «болевых точек». Последний поможет определить тип доминирующей в компании культуры и оценить ее, опираясь на специфические индексы — инновационности, результативности, силы. Кроме того, методика Камерона и Куинна позволит выяснить, к какой культуре стремятся сотрудники и насколько глубок разрыв между желаемой культурой и существующей. Если, например, после опроса оказалось, что тип вашей корпоративной культуры — иерархический (а компания работает на ИТ-рынке, где больший эффект принесла бы инновационная культура), значит, нужно обратить внимание на развитие гибкости, креативности, персонализированного подхода к людям.

А как на практике?

Один из крупнейших российских пищевых холдингов в результате исследования по OCAI-опроснику выявил, что существующая культура (рыночная) далека от той, к которой стремятся сотрудники (наиболее предпочтительной для большинства оказалась клановая культура). Людям были важны командная работа и возможность обратиться за советом к более опытному товарищу. В итоге в компании решили развивать систему менторинга, или наставничества, что положительно сказалось на взаимоотношениях коллег и обстановке в коллективе.

Выявите основные барьеры

Чаще всего эффективную работу в команде сдерживают несколько факторов.

• Инерционность: сотрудники плохо адаптируются к изменениям, не готовы выходить за пределы зон комфорта и стимулировать инновации.

• Страх неудачи: люди боятся совершить ошибку, не заинтересованы в поиске новых идей.

• Иерархичность: команда не может противоречить руководителю.

• Чрезмерный фокус на финансовых показателях: обесцениваются все достижения, не влияющие напрямую на прибыль.

• Индивидуализм: личные интересы становятся приоритетом, человек не чувствует ответственности ни перед командой, ни перед компанией.

• Высокий коллективизм: фокус смещается на коллективные интересы, общее дело, а личные качества и навыки отходят на второй план.

• Отсутствие диалога: в компании господствует директивный формат взаимодействия, который не предполагает наличия иной точки зрения и исключает конструктивную обратную связь.

Определить, какие из перечисленных факторов характерны для вашей организации, можно несколькими способами, но эффективнее комбинировать несколько. Можно начать с анкетирования (в том числе анонимного) всех сотрудников, затем подключить индивидуальные интервью для более глубинного анализа. Хороший эффект дают и современные инструменты — геймификация, бизнес-игры. Во время бизнес-игры, проходящей под руководством приглашенного коуча, можно проследить, как происходит коммуникация между подразделениями и отдельно взятыми сотрудниками. Показательны будут реакции на игровые задания — как люди взаимодействуют друг с другом, как выходят из конфликтных ситуаций, кто борется за лидерство, а кто, напротив, умеет уступать и идти на компромисс. Эти ситуации продемонстрируют потенциал каждого сотрудника, а также работу коллектива в целом.

Кроме того, полезно отслеживать отзывы о компании, которые оставляют на популярных платформах вроде hh.ru. А еще — общаться с теми, кто решил уволиться: напоследок они могут честно поделиться ценными сведениями о внутренней кухне.

А как на практике?

Крупный интернет-провайдер использовал метод анкетирования — предложил сотрудникам разного уровня пройти анонимные опросы. Возможность отвечать на вопросы, не называя себя, позволила людям быть максимально откровенными. Большинство пожаловалось на отсутствие прямых контактов и, соответственно, диалога с руководством. Кроме того, многие отметили, что в компании недооцениваются личные качества сотрудников, поскольку на первое место выходят интересы коллектива и общее дело. Опрос, длившийся почти три недели, указал руководству сразу на три важных барьера.

Определите «пункт назначения»

Проблемы найдены — теперь надо искать пути их решения. Зафиксировав точку A, то есть описав текущую корпоративную культуру и выявив ее барьеры, следует определить точку B — обозначить, куда компания стремится прийти. Для этого необходимо определить ее основные ценности и миссию, а также приемлемые и неприемлемые паттерны поведения. Быстро попасть из одной точки в другую будет сложно, так как сопротивление кардинальным изменениям, скорее всего, окажется сильным.

Лучше выбрать постепенный, адаптивный путь: составить дорожную карту всех этапов перестройки и определить, что требуется для их прохождения. Например, если запуск программы наставничества рассмотреть как этап, то для его осуществления потребуется сформировать базу менторов, обучить их и составить пары «ментор + ученик».

А как на практике?

Опыт показывает, что бороться с барьерами эффективнее в двух направлениях — одновременно запустить организационно-управленческие изменения и преобразования в корпоративной культуре. Именно такой путь выбрала Samsung, которой необходимо было преодолеть свойственные южнокорейским компаниям высокий коллективизм и низкую толерантность к неопределенности, серьезно мешавшие ее инновационному развитию. Выйти из «колеи» помогла радикальная перестройка ценностей. Во-первых, в компании запретили галстуки, давно укоренившийся признак статуса; во-вторых, всех членов команды обязали получить художественное образование; в-третьих, каждому поручили рассказывать о своих нерабочих целях и отчитываться об их достижении. Такой подход позволил сотрудникам мыслить шире, не бояться нового и конструктивно относиться к изменениям.

***

Процесс формирования новой корпоративной культуры весьма трудоемкий. Только на запуск программы трансформации требуется от года до полутора. Однако такие положительные результаты, как лояльность и вовлеченность сотрудников, а также слаженная работа команд, можно будет увидеть уже через несколько месяцев.