«Здесь так заведено» | Большие Идеи
Управление изменениями

«Здесь так заведено»

Владимир Вертоградов
«Здесь так заведено»
Фото: Chris Lawton / Unsplash

Корпоративную культуру можно описать словами «здесь так заведено». В кризис именно она становится одним из главных инструментов, который помогает компании сохранить позиции на рынке и влияет на способность сотрудников контролировать сложную ситуацию и идти к намеченной цели.

По данным SuperJob, число компаний с жестким типом корпоративной культуры постепенно увеличивается. Послабления для сотрудников, на которые бизнес шел во время пандемии коронавируса, сходят на нет. И хотя количество организаций с бескомпромиссным типом управления еще не вернулось к допандемийному уровню, общий тренд очевиден. При этом сами сотрудники болезненно относятся к стремлению руководства «закрутить гайки». Как показал анализ увольнений из крупнейших мировых компаний, главная их причина — токсичная корпоративная культура. Как ни странно, больше всего сотрудников потеряли инновационные лидеры — SpaceX, Tesla, Nvidia.

Иначе дела обстоят у организаций, в которых главными оказались такие ценности, как взаимовыручка, лояльность, поддержка, уважение. Компания-разработчик USETECH — отличный пример того, как корпоративная культура становится одним из катализаторов роста бизнеса. Здесь делают ставку на максимальную честность по отношению к сотрудникам и считают, что люди важнее процессов: им дают возможность смело говорить о своих идеях. Все это стало объединяющим моментом для талантливых специалистов из разных городов. В итоге USETECH в прошлом году привлек 11,3 млн долларов инвестиций и сейчас входит в число крупнейших поставщиков ИТ-решений для анализа данных в России.

Но и этот рецепт нельзя назвать универсальным. Корпоративная культура слишком зависима от отрасли и региональной специфики. Специалисты Института национальных проектов провели исследование «Как использовать корпоративный культурный капитал для роста эффективности компаний в период кризиса». В итоге они сформулировали рекомендации по эффективному изменению культуры организации с минимальными рисками. Рассмотрим эти рекомендации и приведем примеры, иллюстрирующие их.

Оцените текущее состояние культурного капитала

Любые изменения стоит начинать после предварительной оценки исторического наследия. Скорее всего, в компании уже есть сложившаяся культура. Оцените ее организационную специфику, конкурентные преимущества и факторы, которые их обусловливают. Проанализируйте стратегию и цели организации, а также то, как с ними коррелирует корпоративная культура. Это позволит заметить как ее положительные стороны, так и те, что мешают бизнесу развиваться.

Здесь можно использовать разные методологии. Например, платформу Happy Job или OCAI-опросник Камерона и Куинна. Первая подходит для изучения лояльности и вовлеченности команды, а также поиска «болевых точек». Последний поможет определить тип доминирующей в компании культуры и оценить ее, опираясь на специфические индексы — инновационности, результативности, силы. Кроме того, методика Камерона и Куинна позволит выяснить, к какой культуре стремятся сотрудники и насколько глубок разрыв между желаемой культурой и существующей. Если, например, после опроса оказалось, что тип вашей корпоративной культуры — иерархический (а компания работает на ИТ-рынке, где больший эффект принесла бы инновационная культура), значит, нужно обратить внимание на развитие гибкости, креативности, персонализированного подхода к людям.

А как на практике?

Один из крупнейших российских пищевых холдингов в результате исследования по OCAI-опроснику выявил, что существующая культура (рыночная) далека от той, к которой стремятся сотрудники (наиболее предпочтительной для большинства оказалась клановая культура). Людям были важны командная работа и возможность обратиться за советом к более опытному товарищу. В итоге в компании решили развивать систему менторинга, или наставничества, что положительно сказалось на взаимоотношениях коллег и обстановке в коллективе.

Выявите основные барьеры

Чаще всего эффективную работу в команде сдерживают несколько факторов.

• Инерционность: сотрудники плохо адаптируются к изменениям, не готовы выходить за пределы зон комфорта и стимулировать инновации.

советуем прочитать

Об авторе

Владимир Вертоградов — вице-президент группы компаний ЛАНИТ, управляющий директор «Норбит».

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Почему свобода может вредить
Виктория Босс,  Кристоф Ил,  Линус Даландер,  Раджшри Джаяраман
Коса на камень
Павлов Дмитрий
Хотите научиться думать?
Мариэтта Чудакова