Agile без границ

Сегодня у большинства бизнес-лидеров есть опыт работы с эджайл-командами. Эти небольшие активные группы поддерживают контакт с клиентами и оперативно адаптируются к условиям рынка. При правильном подходе они обеспечивают максимум дисциплины и производительности и быстрый выход на рынок при минимуме рисков.

Конечно, у руководителей, уже работавших с эджайл-командами или знающих об их преимуществах, возникают вопросы. Что, если крупной компании нужны десятки, сотни или даже тысячи таких команд? Можно ли сделать гибкими целые подразделения? Могут ли адаптивные методы улучшить корпоративную производительность так же заметно, как индивидуальную?

Непредсказуемость современных рынков, где зрелые компании вынуждены сражаться со стартапами и другими возмутителями спокойствия, делает возможность стать гибче очень привлекательной. Но воспользоваться ею непросто. Далеко не всегда понятно, какие отделы реорганизовать в гибкие многопрофильные команды, а какие нет. Порой создаются сотни команд, которым мешает работать лишняя бюрократия.

Мы изучили масштабирование гибких методов в сотнях компаний. Среди них были небольшие фирмы, полностью перешедшие на эти методы; более крупные, которые, как Spotify и Netflix, изначально были адаптивными и повышали гибкость по мере развития; а также корпорации вроде Amazon и USAA (поставщик финансовых услуг для военных), переходящие от традиционных иерархических моделей к более маневренным. Помимо историй успеха, мы узнали и о нескольких неудачах. Например, одна известная промышленная компания вот уже пять лет пытается работать как экономичный стартап — но это не дает финансовых результатов, нужных ­инвесторам-активистам и совету директоров, что уже привело к уходу нескольких топ-менеджеров.

Наши данные показывают, что масштабировать гибкий подход можно — и это весьма выгодно для компании. Однако лидеры должны мыслить трезво. Не каждый отдел стоит переводить на новые рельсы: к ряду процессов гибкие методы просто неприменимы. С другой стороны, внедряя десятки или сотни эджайл-команд в одних отделах, нельзя оставлять другие без изменений. Если вновь созданным группам мешает бюрократия или раскоординация производства и разработки, в компании неизбежны трения, сбои и падение эффективности. Нужно менять процессы, чтобы перешедшие и не перешедшие на гибкие методы специалисты успешно поддерживали друг друга.

Учить гибкости на своем примере

Если вдруг вы не знакомы с понятием гибкого (адаптивного) предприятия, скажем о нем пару слов. Гибкие команды прежде всего ориентированы на инновации — то есть на продуктивный творческий подход к улучшению продуктов, услуг, процессов и бизнес-моделей. Обычно они невелики и объединяют специалистов разных отделов. Для решения крупной и многоплановой проблемы команда разбивает ее на модули, разрабатывает для каждого модуля решение, быстро создавая прототип и реагируя на обратную связь, а затем увязывает все решения в единое ­целое. При таком подходе адаптация к изменениям важнее следования плану, и команды отвечают не за производственный результат (код или продукт), а за долгосрочные последствия для компании (рост, прибыльность, лояльность клиентов).

Переход к эджайл-командам оправдан, если перед коллективом стоят сложные задачи, которые непросто решить сразу и целиком; если условия и требования могут меняться; если при этом вы способны поддерживать тесный контакт с конечными пользователями; и если творческие группы в этих условиях будут более эффективны, чем контролируемые и управляемые. Текущие задачи (обслуживание предприятия, закупки, бухгалтерия) — менее благодатная почва для внедрения гибких методов. Адаптивный подход изначально возник в ИТ-отделах и до сих пор наиболее популярен в сфере разработки ПО. Постепенно он проникает в такие области, как создание новых продуктов, маркетинг и даже управление персоналом (см. «Новый рецепт инноваций: модель agile», «HBR — Россия», август 2016 года; «Кадровики идут в agile», «HBR — Россия», апрель 2018 года).

Эджайл-команды работают иначе, чем традиционные иерархические коллективы. Они в основном самоуправляемы: топ-менеджеры сообщают им, где нужны инновации, но не указывают, какие именно. Такие команды активно взаимодействуют с пользователями — и внешними, и внутренними. В идеале ответственность за инновации несут те, кто работает в более тесном контакте с клиентами. При этом сокращается число уровней контроля и одобрения, что ускоряет работу и повышает мотивацию. А менеджеры тратят сэкономленное время на то, что могут сделать только они: формулируют и транслируют долгосрочные задачи, расставляют стратегические приоритеты, а также обеспечивают организацию ресурсами для достижения целей.

Лидеры, не успевшие понять и принять гибкий подход, зачастую пытаются масштабировать новые методы старым способом: спуская сверху планы и указания. Но намного лучше превратить руководство в еще одну эджайл-команду. «Клиентами» этой команды станут разные части организации — люди и группы, потребности которых ранее не всегда учитывались и которые по мере внедрения адаптивного подхода смогут успешно развиваться. Эджайл-команда топ-менеджеров расставляет приоритеты и реализует возможности так, чтобы сделать работу ­«клиентов» комфортнее и эффективнее. Лидеры не сваливают решение проблем и устранение препятствий на подчиненных, а с готовностью включаются в работу сами. В гибкую команду руководства, как и в любую другую эджайл-команду, входят «владелец инициативы», ответственный за общий результат, и фасилитатор, заботящийся о вовлеченности всех участников.

Подобный подход применила, например, Bosch — ведущий мировой поставщик технологий и услуг со штатом более 400 тыс. человек в 60 с лишним странах. Поняв, что традиционный иерархичный менеджмент неэффективен в условиях быстрых изменений и глобализации, руководство обратилось к тогда еще не столь популярным гибким методам. Однако у разных направлений бизнеса были разные потребности, и первым шагом к трансформации Bosch стала попытка превратиться в «двойную» организацию (оставить традиционные функции как есть и перевести перспективные новые проекты на гибкие методы). В 2015 году совет директоров во главе с гендиректором Фолькмаром Деннером решил привести эджайл-команды к общему знаменателю. Оргкомитет в лице совета назначил руководителем этой инициативы Феликса Хиероними — инженера-программиста, отлично разбиравшегося в эджайл-приемах.

Сначала Хиероними решил управлять процессом примерно так же, как в Bosch управляли большинством проектов: определить цель, сроки и регулярно отчитываться совету о ходе работы. Но это шло вразрез с принципами гибкости, к тому же подразделения не обрадовались еще одной централизованной программе. Пришлось сменить тактику. «Оргкомитет превратился в рабочий комитет, — вспоминает Феликс. — Дискуссии стали намного оживленнее». Команда подготовила и упорядочила список приоритетов компании, который постоянно обновлялся, и стала последовательно устранять помехи на пути к гибкости. Члены команды привлекали к диалогу руководителей отделов. «Годичный проект перерос в непрерывный процесс, — продолжает Хиероними. — Руководство разделилось на эджайл-команды, которые стали тестировать разные подходы к решению сложных рабочих проблем по основным направлениям, порой назначая “владельца продукта” и “эджайл-мастера”. Например, одна из команд выработала 10 принципов лидерства, которые были опубликованы в 2016 году. Топ-менеджеры ­чувствовали, как ­растут скорость и эффективность работы. Это надо ощутить самому — из книг такое не вынесешь». Сегодня в Bosch успешно работают и эджайл-команды, и традиционные подразделения. При этом ценности нового подхода приняли почти все отделы — это помогло им эффективнее взаимодействовать и быстрее адаптироваться к быстро меняющемуся рынку.

Сдвинуться с мертвой точки

Bosch и другие эджайл-компании ставят себе высокую планку. Но невозможно предвидеть все сложности, возникающие на пути к гибкому производству. Лидеры осознают: нельзя сразу понять, сколько команд придется создать, как быстро будет расти их число и как преодолеть бюрократические препоны, не ввергнув организацию в хаос. Поэтому сначала они формируют лишь несколько эджайл-команд, оценивают их эффективность и выявляют помехи, а затем решают, когда и как (и стоит ли вообще) делать следующий шаг. Это позволяет сопоставить преимущества от гибкости (в плане финансовых результатов, выгод для клиентов и производительности сотрудников) с затратами на ее достижение (как денежными вливаниями, так и организационными изменениями). Если плюсы перевешивают, лидеры масштабируют адаптивный подход: создают еще несколько команд, устраняют узкие места в менее гибких частях организации и повторяют цикл. Если минусов окажется больше, можно взять паузу, изучить рынок и подумать, как увеличить отдачу от имеющихся эджайл-команд (например, иначе расставив приоритеты или улучшив возможности прототипирования) и снизить затраты на перемены (сообщив коллективу об успехах нового подхода или наняв опытных сторонников гибких методов).

Для запуска цикла обучения на ошибках обычно используется два основных инструмента: таксономия (систематизированный список) будущих команд и пошаговый план, отражающий приоритеты компании. Рассмотрим возможности применения этих инструментов, а затем выясним, что еще нужно для широкого внедрения масштабных и долгосрочных эджайл-инициатив.

Таксономия команд. Если эджайл-команды обычно составляют список запланированных работ, то компании, масштабирующие эджайл-технологии, начинают с полного списка возможных команд. Гибкий модульный подход предполагает деление команд на три типа: ­команды ­клиентского опыта, команды бизнес-процессов и команды технологических систем — и последующую их интеграцию. Команды первого типа занимаются всеми деталями взаимодействия компании с клиентом (внешним или внутренним), которые могут существенно повлиять на его решения, поведение и удовлетворенность. Можно насчитать около 10 видов таких деталей (например, для клиента розничного магазина важна процедура покупки и оплаты продукта), которые, в свою очередь, состоят из множества более мелких моментов (выбор способа оплаты, использование купона на скидку, начисление бонусных баллов, завершение покупки и получение чека). Команды второго типа анализируют взаимосвязи между клиентским опытом и бизнес-процессами (например, если ускорить процедуру оплаты, люди будут меньше стоять в очередях) с целью избежать дублирования задач и наладить взаимодействие с командами клиентского опыта. Наконец, команды третьего типа разрабатывают технологические системы (к примеру, удобные приложения для мобильной оплаты). Системы призваны улучшать процессы, а процессы — клиентский опыт.

Таксономия компании стоимостью $10 млрд может включать от 350 до 1000 и более команд. Многих топ-менеджеров такие цифры пугают («Может, лучше создать две-три команды и посмотреть, что будет?»). Но таксономия ценна тем, что подталкивает компанию идти по пути трансформации, разбивая этот путь на небольшие отрезки и оставляя возможность в любой момент остановиться, свернуть или притормозить. С ее помощью удобно выявлять сложные моменты. Например, составив список команд и необходимых качеств их участников, нужно задуматься, есть ли у вас такие люди. Таксономия покажет, кого не хватает компании и кого предстоит нанять или переучить. С ее помощью также можно оценить роль каждой потенциальной команды в деле улучшения клиентского опыта.

В USAA уже работает более 500 эджайл-команд, а до конца 2018 года появится еще 100. Таксономия полностью прозрачна для всех сотрудников. «Если не продумать ее как следует, неизбежны пересечения и дублирование, — поясняет операционный директор Карл Либерт. — Я хочу, чтобы на вопрос “Кто отвечает за клиентский опыт, связанный со сменой адреса?” соответствующая команда дала мне четкий ответ и чтобы не было путаницы, кто занимается звонками, сайтом или приложением. Никакого перевода стрелок, никакого “Видите ли, тут все сложно…”».

В таксономии USAA деятельность эджайл-команд привязана к людям, ответственным за функции и продуктовые линейки. Менеджеры, отвечающие за конкретные участки создания ценности, должны понимать, как именно межфункциональные команды повлияют на общий результат. Топ-менеджеры возглавляют свои направления и отвечают за их показатели. Но большую часть работы они делегируют межфункциональным командам, сфокусированным на интересах клиента. Компания также во многом зависит от тех технологических и цифровых ресурсов, которые есть в распоряжении ответственных за клиентский опыт. Бизнес-лидеры должны заботиться об обеспечении команд всем необходимым для достижения результата. Расписав таксономию, можно понять, как без накладок привлечь нужных сотрудников к важным задачам. Выстраивание тесных взаимосвязей особенно важно там, где иерархичная структура не позволяет эффективно реагировать на запросы клиентов. Например, во многих компаниях онлайн- и офлайн-операциями занимаются разные отделы — хотя клиенту нужен идеально интегрированный омниканальный сервис. Решить эту проблему поможет продуманная таксономия команд и ее реализация.

Пошаговый план. Вооружившись таксономией, лидеры могут расставить приоритеты и прописать последовательность реализации инициатив. Здесь необходимо учесть множество факторов, среди которых стратегическая важность, бюджетные ограничения, доступность тех или иных кадров, окупаемость инвестиций, стоимость простоев, уровни риска и взаимосвязи между командами. Самые важные (и часто остающиеся без внимания) болевые точки касаются одновременно как клиентов и сотрудников, так и ресурсов и ограничений компании. Именно они определяют баланс между скоростью развертывания команд и готовностью организации управлять все бóльшим их количеством.

Некоторые компании в короткие сроки переводили на гибкие методы целые отделы, столкнувшись с серьезными стратегическими ­угрозами и ощутив необходимость в радикальных переменах. Так, в 2015 году ING Netherlands спрогнозировала резкий рост спроса на цифровые решения и конкуренцию со стороны финансово-технологических стартапов. Руководство решилось на активные меры и упразднило прежнюю организационную структуру самых инновационных отделов компании (ИТ-разработки, управления продуктами и каналами сбыта, маркетинга), по сути уничтожив существовавшие должности. Взамен были созданы небольшие эджайл-«отряды», и за 2500 обновленных должностей пришлось конкурировать 3500 высвободившимся работникам. Примерно 40% сотрудников, получивших работу, пришлось переучиваться — и 100% пришлось принять новый стиль мышления (см. «Банкинг становится гибче», «HBR — Россия», апрель 2018 года).

Однако столь радикальные перемены даются нелегко. Они требуют самоотверженности лидеров, восприимчивой культуры, достаточного количества опытных эджайл-практиков для комплектования сотен команд без ущерба другим сторонам жизни компании, а также исчерпывающих инструкций для координации работы всех сотрудников. Компания, решившаяся на такие изменения, должна быть готова к рискам и иметь план действий на случай сбоев. ING до сих пор отлаживает систему, одновременно внедряя гибкие методы по всей организации.

Компаниям с ограниченными ресурсами лучше масштабировать новый подход постепенно и последовательно, соизмеряя потребности с возможностями. На первом этапе реализации эджайл-инициативы компания 3M Health Information Systems создавала в рамках направления новейших технологий по 8—10 команд за месяц или два. За два года появилось более 90 команд. Корпоративная лаборатория исследовательских систем 3М была запущена позже, но за первые три месяца ввела в строй 20 команд.

Какие бы темпы и масштабы вы ни выбрали, результаты не заставят себя ждать. Финансовая отдача может появиться не сразу (Джефф Безос уверен, что бóльшая часть инициатив Amazon начнет приносить плоды через пять-семь лет), но положительные сдвиги в поведении клиентов и коллективном решении проблем вы заметите довольно скоро. «Внедрение гибких методов позволило ускорить доставку продуктов и выпустить бета-приложение на полгода раньше плана», — говорит Тэмми Спэрроу, старший менеджер программ 3M Health Information Systems.